事業承継は後継者が見つかれば引継いで終わり、という単純なものではありません。

当然、その引き継ぎは今後の事業の継続と発展のためにおこなわれるものであり、事業そのものを丸ごと引き継ぐわけですから、承継するものは多岐にわたります。

事業承継の3大要素

事業の引き継ぎにあたり、経営者が後継者に必ず承継すべき重要な要素は、大まかにいえば以下の３つに分類されます。

❶ 人（経営権）
❷ 資産（株式・不動産など）
❸ 知的資産（人脈・ノウハウ・顧客など）

それぞれの項目について詳しく説明していきましょう。

❶ 人（経営権）の承継

人の承継とは、「後継者（次の経営者）を誰にするか」「会社の経営権を誰に引き継ぐか」ということです。

親族内での承継もあれば、従業員やまったく外部からの受け入れ（M&A）といった手段もありますが、いずれにしても、その素質を見極めながら最適な後継者を見つけ、経営者として育成しなければなりません。
経営者としての素養はもちろん、会社の強みや経営基盤、業務内容を確実に引き継がなくてはならないため、育成には非常に長い時間を要します。

また引き継ぎに際しては、取引金融機関の了解や、社内の従業員からの心理的な受け入れなど、経営者同士の引き継ぎだけでは済まない部分もあるので、周囲の理解を含め、準備には時間をかけて慎重に進める必要があります。

注意したいのはこんなケース：
経営者が創業から現在まで長く事業を継続しており、創業当時からの従業員たちが幹部になっているケース。長く経営者を支えてきた高齢の幹部たちは、若い世代の経営者を受け入れるのが心象的には難しい場合があります。そうした心理的な部分への配慮も必要です。

❷ 資産（株式・不動産など）の承継

資産の承継とは、現経営者が保有している「不動産などの事業用資産」や「株式」などを指します。

一定期間、株式を現経営者が保有するなどの手立てもありますが、いずれは承継すべき対象となりますので、事業承継のタイミングで同時に引き継ぐことが理想です。

特に親族内の承継に際しては、遺産相続との関係も深いので注意が必要です。たとえば複数人の兄弟がいる場合、会社経営には無関係な人間に株式がそのまま分割されると、経営構成が変化し、会社の経営に支障が生じます。親族間で不公平感のないよう遺産を相続するとともに、会社経営を確実におこなうためのバランス調整が求められます。

また反対に、現在の株式が会社関係者以外に分散している場合は、後継者に少なくとも2/3以上の株式（株主総会の特別決議が可能）が集中できるよう整えるとよいでしょう（下表参考）。

●参考）持株比率と議決権

❸ 知的資産（人脈・ノウハウ・顧客など）の承継

知的資産の承継は、事業承継を成功させる一番の「核」ともいえる重要な部分です。

具体的には

・事業の対象となる顧客や取引先等の人脈
・独自で保持する技術（特許など）
・商品サービスの在り方
・顧客に対する在り方

などを指します。

「商品サービスの在り方」や「顧客に対する在り方」は、経営美学・ポリシーともいえる目に見えない部分ですが、実は会社の強みの背景となっている重要な資産です。

しかしながら、これらは経営者にとっては当たり前に進めてきたことなので、経営者自身がその重要性を認識していないケースも多く、ましてや部外者に対して可視化・言語化されていることは非常に稀です。

事実、もしあなたの会社の優位性はどこにあるのか？と問われたときにスラスラと答えられる経営者は少ないのではないでしょうか。

経営者自身のなかにある「事業の価値を棚卸」し、「第三者へ共有できるよう言語化」していくのは、とても時間と手間のかかる作業ですが、避けては通れない重要なパートです。

また一方で、事業にとってマイナスだった部分、無駄だった部分を整理し、承継のタイミングで断ち切る（引き継がない）という判断をすることも大切です。

これまでのやり方を全て踏襲する必要はない。

たとえば経営者が高齢の場合、人脈も高齢化している可能性が高く、その人脈がその後も有効に活用できるかというと保証はありません。

その場合には、人脈は途切れる・活用できなくなるという前提で、新たな展開を打ち出し、引き継ぎを行う必要があります。

そういう意味では、事業承継のタイミングというのは、事業や組織のそれまでの垢を落とし、リフレッシュし、新たな展開を見つけるチャンスともいえるでしょう。

引き継ぎの順序・進め方まとめ

以上、おおまかに承継する要素を3点列挙しましたが、事業承継をおこなうにあたり、その順序・進め方にも注意が必要です。

理想的な引き継ぎのステップ

❸ 知的資産（人脈・ノウハウ・顧客など）
↓
❶ 人（経営権）
↓
❷ 資産（株式・不動産など）

たまに事業承継が相続対策のような意味合いで語られることもありますが、相続対策や後継者の育成は事業承継の一部でしかありません。事業承継の本来の目的は、経営・事業を承継すること。そしてその背景には、事業が発展性をもって継続することが前提となっていることを理解せねばなりません。

つまり、引き継ぎのステップとしては、今後の事業の発展を左右する❸知的資産の承継を最優先とし、❶人、❷資産の順に行うことが大切なのです。

今回は、ファクトフルネスという視点で事業承継・後継者問題を考えてみたいと思います。

「もったいない廃業」を生んでいる原因とは

現代の日本において、「後継者がいない＝廃業」という考え方はまだまだ当たり前に存在しています。

実際に中小企業の経営者の約半数は自身の代での廃業を考えていて、そのうち30％程度が「後継者不在」を廃業の理由として挙げています。（※出典：日本政策金融公庫総合研究所「中小企業の事業承継に関するアンケー ト」2015年）

特に最近地方都市でもこういった話をよく耳にし、全国的に見ても、この傾向を強く感じています。

後継者がいない場合には、第三者への承継、つまりM&Aを検討するわけですが、M&Aという選択肢は依然としてイメージが悪いのが現状です。

「周囲に悪い噂をされるんじゃないか」という不安。
「乗っ取られる」「悪いようにされてしまうのではないか」といった不信感。

そういった漠然としたマイナスの心情が邪魔をして、M&Aという選択肢が実行されぬまま廃業になるケース。残念ながら日本ではこのパターンの廃業が非常に多いのです。

繰り返しになりますが、これは非常にもったいない。しかし、どうしたらこのM&Aに対する負のイメージというのが払しょくされ、「もったいない廃業」を減らせるのか。

ファクトフルネスという考え

そんなことを考えているときに、たまたま『FACTFULNESS（ファクトフルネス）10の思い込みを乗り越え、データを基に世界を正しく見る習慣』という本を読んだのですが、まずは簡単に本の紹介をしますね。

FACTFULNESS（ファクトフルネス）10の思い込みを乗り越え、データを基に世界を正しく見る習慣
発行日：2019年1月15日　著者：ハンス・ロスリング、オーラ・ロスリング、アンナ・ロスリング・ロンランド　訳者：上杉秀作、関 美和

ファクトフルネス(FACTFULNESS)とは「データを基に世界を正しく見る習慣」を意味しており、本の内容はその名の通り、さまざまな「ファクト」から世の中はいかに誤解や思い込み、先入観に溢れているのかを説く内容になっています。

読者としては、読み進めるにつれていろいろな自身の誤解に気付くわけですが、その間違っていたという事実ではなく、その背景にある「思い込み」をフィーチャーしているのが大変興味深く、世界で100万部超えのベストセラーというのも納得の良書です。

構成も非常に分かりやすく、「10の思い込み」に分類されています。

1. 分断本能/「世界は分断されている」という思い込み
2. ネガティブ本能/「世界はどんどん悪くなっている」という思い込み
3. 直線本能/「世界の人口はひたすら増え続ける」という思い込み
4. 恐怖本能/「危険でないことを恐ろしいと考えてしまう」思い込み
5. 過大視本能/「目の前の数字が一番重要だ」という思い込み
6. パターン化本能/「ひとつの例がすべてに当てはまる」という思い込み
7. 宿命本能/「すべてはあらかじめ決まっている」という思い込み
8. 単純化本能/「世界はひとつの切り口で理解できる」という思い込み
9. 犯人捜し本能/「誰かを責めれば物事は解決する」という思い込み

10. 焦り本能/「いますぐ手を打たないと大変なことになる」という思い込み

それぞれ思い込みがちな傾向とともに、なぜそれが生み出されるのかという背景、そうした傾向を打破するための対策までまとめられています。

「ファクトフルネス」だけに説得力も当然高く、感心させられたわけですが、個人的には前半部に出てくる思い込みの背景、

1.　知識がアップデートされていないがゆえに、昔の思い込みを今に引きずってしまっている
2.　人はネガティブな情報に耳を傾ける本能をもっている（もともと危険を察知し、逃れるという本能から）

という部分に強く共感を覚えました。

そもそも自身の知識が間違っていて、そのうえ日々流れるニュースでも悪いことばかりが印象に残るわけだから、イメージが改善されるわけがない。

この本のなかでも書かれているとおり、その誤解は多岐にわたり、教育環境や医療環境での格差、自然災害での死亡者数など、さまざまなものが間違って認識され、かつ悪いように捉えられている。世界中でそういったことが起きている。

事業承継という限られたテーマでも同じことが起きているのではないでしょうか。

M&Aという方法も、親族に承継することが当たり前な時代では相容れない選択肢でしたし、そもそも認識すらされていなかった。

また2000年代初頭のM&Aは、「敵対的買収」「ハゲタカ」といった物騒なニュースも多く、良いイメージを持っていない人も多いのでしょう。

それゆえ、M&Aに対しての知識もアップデートされておらず、当時からの経営者の頭には悪いイメージだけが残ったまま。

今や大企業のものだけではないM&A

中小企業庁が公表している2018年版・中小企業白書のM＆Aの現状（下図2-6-6）を見てもわかるように、日本国内でのM&A件数は増加しており、活発化しているのが見て取れます。

出典元：2018年版・中小企業白書

また企業規模別の件数推移（下図2-6-10）を見ると、大企業でのM&A件数はほぼ横ばいなのに対し、中小企業では増加していることが分かります。

出典元：2018年版・中小企業白書

これだけ見ても、以前とはずいぶん状況が変わってきているのを実感されるかと思います。

また実際に「敵対的買収」は存在しますが、それはM&Aという大きな括りのなかの一部であるということ。さらには、オーナーが特定され譲渡制限があるような中小企業においては、敵対的買収は原則として起こりえないと言えます。

中小企業では、株式が分割している場合はむしろ、親族間の争いのほうが注意しなければならない問題となるかもしれません（その問題はこちらの記事にて）。

事業承継をファクトフルネス的に考える

ファクトフルネスで学んだ以下の観点で事業承継を改めて考えてみると、

1．知識がアップデートされていないがゆえに、昔の思い込みを今に引きずってしまっている
→M&Aは中小企業においてもひとつの有効な手段として積極的に活用され始めている

2．人は、ネガティブな情報に耳を傾ける本能をもっている（もともと危険を察知し、逃れるという本能から）
→ニュースではセンセーショナルな側面が報道されがちだが、M&Aは特に怖いものではなく、友好的なものがほとんど。また中小企業においては原則として敵対的なものは発生しない

ということになるでしょうか。

・・・と、そう言われたところで、そんな簡単には長年積もった懐疑心は消えないでしょうが、事業承継・後継者問題を考える際はぜひ「ファクトフルネス」という考え方を取り入れてもらえればと思っています。

そして、くれぐれも「後継者がいないから廃業」という安易な判断は避けていただきたいのです。

事業承継・M&Aに対する不安や疑問、ご不明な点などありましたら、直接お話させていただきますので、どうぞお気軽にご連絡をいただければと思います。

執筆：株式会社事業承継通信社　柳 隆之

企業の廃業件数は年々増加、いまでは年間2万社を超える会社が廃業をしています。

経営者が計画し選択することで、当然さまざまな悩みや問題があるわけですが、すべての廃業にそこまでの必要性があるのか、果たして廃業という選択肢以外はなかったものなのか、甚だ疑問が残ります。

中小企業の半数は廃業予定

下記の図は、中小企業の経営者に聞いた「後継者の決定状況」を経営者の年齢別にまとめたもの。

※出典元：日本政策金融公庫総合研究所「中小企業の事業承継に関するインターネット調査」

こちらの調査によると、中小企業の廃業予定企業は全体で見ると50％。経営者が60歳代、70歳代になると60％近くが廃業予定となっています。

当然、廃業には従業員の解雇や取引先へのダメージを伴い、周囲への影響や負担も大きなものになるので、出来る限り避けたい選択肢です。
にもかかわらず、なぜ大半の経営者は「廃業」という道を選ぼうとしているのでしょうか。

「後継者がいない（継ぐヒトがいない）」という思い込み

下記の図は、廃業予定と回答した企業の「廃業理由」をまとめたもの。

※出典元：日本政策金融公庫総合研究所「中小企業の事業承継に関するインターネット調査」

廃業理由は「当初の意志」「将来性」など会社によってさまざまですが、今回注目したいのは約30％の経営者は「後継者がいない」ことを理由に廃業を決めているという点です。

事業承継先には、

❶  親族
❷  従業員（MBO）
❸  外部（M&A）

という3つの選択肢があります。
事業を引き継ぎたいという意志がありながら、このどれもが叶わなかった場合には、廃業に行きつくことになります。

ただ、前述の「後継者がいない」ことを理由に廃業を決めた経営者は、おそらく①親族 ②従業員の２つの範囲のみで判断され、③のM&Aという選択肢については検討がなされていないことが多いように思います。

要は「後継者がいない」場合のその他の選択肢が分からない、という問題。

「売れるはずがない（継ぐモノがない）」という思い込み

実際に、あるオーナー社長より「周囲に引き継ぐ人がいないから廃業も考える。やりようがあるなら相談したい」という相談を受けたことがありました。

M&Aの選択肢を提示した際には、「うちの会社が本当に売れるのか？」「評価される部分などあるのか？」など疑心暗鬼な部分もあったようですが、「従業員の雇用だけは守りたい」「取引先に迷惑をかけたくない」という思いのもと、M&Aに着手。

まったく難航することもなく、引継ぎ先が決まりました。
引継先が決まり、相談当初の沈んだ表情が嘘のように、実際に引継ぎを終えた際の社長の晴れやかな表情を忘れられません。

沈む夕日は、
どこかで昇る朝日

廃業という選択肢が浮かんだ際には、どうしても後ろ向きになったり消極的になったりすると思います。

しかし、経営者がいま後ろ向きであろうが、消極的であろうが、またM&Aに対して自分には関係ない、売れるわけない、という距離感を抱いていようが、経営者がこれまで築いて来たもの、経営者には当たり前すぎて気づいていない事業の価値というものが必ずあります。

逆に言えば、経営者自身のネガティブな評価は関係なく、その価値を十分に理解し、ぜひ引継ぎたいという第三者は現れます。

M&Aの選択肢のみを推奨するわけでは決してありませんが、「後継者がいないから廃業」などと、どうか自己完結することなく、ぜひご相談いただければと思います。

執筆：株式会社事業承継通信社 柳 隆之

事業承継とは、会社等の事業を後継者に引き継ぐことを言います。

人の一生は限られていますが、会社の存続期間には制限はありません。その意味では、事業が継続しており、今後も継続させようとする意志がある限り発生するもので、早かれ遅かれ、どの経営者も必ず直面する問題となります。

今回は、事業承継に関する用語、事業承継を取り巻く現状、など事業承継に関する概要を説明したいと思います。

事業承継の現状

では、実際の事業承継の状況はどのようなものなのでしょうか？

現在（2018年調査）の全国の社長の平均年齢は59.５歳（下記図1参照）で、年々右肩上がりで上昇しています。

●図1）全国社長の平均年齢推移

※出典：「全国社長年齢分析（2018年）」（帝国データバンク）

同時に年齢のボリュームゾーンは20年間で47歳から66歳へと移行（下記図2参照）しており、社長交代がなされぬまま事業が進行してきた状況がわかります。

●図2）中小企業の経営者年齢の分布

※出典：2017年版中小企業白書より「COSMOS2企業概要ファイル」（帝国データバンク）

これらのデータを見ても、実際のところ事業承継が順調に進んでいるとは言い難いのが現状です。

さらには準備という観点でも、70歳・80歳代の社長でも半数以上は準備が出来ていない（下記図3参照）状態となっており、後手後手に回っているのが実状といえるでしょう。

●図3）経営者の年齢別にみた事業承継の準備状況

※出典：「中小企業における事業承継に関するアンケート・ヒアリング調査」（帝国データバンク）

事業承継の阻害要因

なかなか事業承継が進まない要因の大きなものとしては、「将来的な業績低迷予測」と「後継者不足（見つからない）」という2つが過半数を占めています（下記図4参照）。

●図4）事業承継が円滑に進まなかった理由

※出典：中小企業白書2014より「中小企業者・小規模企業者の経営実態及び事業承継に関するアンケート調査」（帝国データバンク）

後継者不足が一番の阻害要件

1つ目の「将来的な業績低迷予測」は、事業承継に対して消極的であり、事業承継そのものへの関心が寄せられない理由ともいえますが、2つ目の「後継者不足」は事業承継に対して意思があるにも関わらず進められなかったということを表しています。

少子化によりいわゆる若手が不足しているという数の問題もありますが、働き方に対する認識の多様化も影響しています。

特に子供へ引き継ぐなどの親族内の事業承継の際には、子供側の「継ぐべき」という強迫観念は以前ほど強くはなく、ほかの企業に入って楽しく幸せに暮らせているのであれば、わざわざ危険を冒してまで継ぐ必要はないという考え方が増えているのも実状です。

中小企業ならではの社長交代リスクも

また事業承継の準備が後回しになるという理由には、中小企業ならではの社長交代による経営へのリスクが影響していると考えられます。大企業の場合、事業の強みや優位性は仕組化、組織化されたものになっていて、（当然一概にはいえませんが）経営者ひとりの交代によるインパクトはそこまで大きくありません。

中小企業にあっては、経営者の能力や手腕が経営基盤そのものになっているケースが多く、社長交代による経営へのインパクト、リスクは大企業よりも格段に大きいといえるでしょう。

中小企業において、社長交代は会社の存続そのものが危ぶまれるリスクを孕んだ決断になるため、判断が先送りになりがちです。また経営者自身も自らが創った会社であれば特に「他人に任せられない」という気持ちも強いのではないでしょうか。

気づいた時には間に合わない？早めの準備を

このような事情があいまって、いざ事業承継をしようと思った時には間に合わないというケースも多々発生しています。事業承継が成功しなければ、その会社は廃業の選択肢をとらざるをえず、社会にとっても大きな損失となります。

事業承継は、後継者探しや実施するタイミングの判断が難しいものであるからこそ、早い段階で検討を始め、十分に時間をかけておこなうことが必要です。

後継者は「育成する」か「探す」

後継者が「居ない」は当たり前

後継者が居ないという声をよく耳にしますが、手放しで任せられる適任者はどこの会社にもそう居るものではないでしょう。もっと言ってしまえば、経営者にとって「任せられない」ではなく「任せたくない」というケースもあるでしょう。自分がこだわりをもって立ち上げ、育て上げた会社であれば尚更、誰かに委ねるというのは感情的にも難しい問題です。

そう考えてみると「後継者が居ない」という状況はある意味では当たり前。しかしながら事業承継は会社の未来のためにも必要なことですから、感情論はさておき、進める以外に道はありません。後継者が居ないのであれば「育成する」か、外部から「探す」ことになります。

後継者を育成する

後継者の育成には、相当の時間と労力が必要です。どういった人物が適任か「人材要件」を定義し、その要件をクリアした人材を育成するプログラムを作成し、そのプログラム通りに育成を進めていく…そのように長い時間と手間をかけて適切な人材が育ったとしても、資金面や腹決めなどがネックになり、結局は断られるという事案もあるため、後継者育成には一定のリスクが存在します。

外部から探す・M&Aの選択肢の増加

そうした背景もあってか、実際にはM&Aによる企業譲渡など外部への事業承継が増えているのが実状です。親族が経営的に優秀とも限りませんし、従業員は事業のことを分かっている一方で経営経験がない場合がほとんど。外部の経営のプロに事業を任せるという選択をする経営者が増えているのも頷けます。

事業承継は必ず専門家に相談を

親族内の承継、従業員への承継、M&Aによる企業譲渡、どのような選択肢をとるにしても、それぞれに非常に個別性が高く、ややこしい問題を孕んでいるため、自分だけで解決するのは得策ではなく、また現実的にも不可能に近いでしょう。

非常に相談しづらい問題ではありますが、まずは相談できる専門家を見つけて、第三者とともに問題を整理していくのがおすすめです。

相談先として税理士や会計士、弁護士、コンサルタント、金融機関などが挙げられますが、「事業承継」という問題においてのエキスパートだとは限りません。事業承継は一度きり。やり直しのきかない問題ですから、決して失敗は許されません。相性も含めて、慎重にパートナーを探す必要があるのです。

執筆：株式会社事業承継通信社　柳 隆之

・ある海外の研究では、2007年に日本で生まれた子供の半数が107歳より長く生きると推計されており、日本は健康寿命が世界一の長寿社会を迎えています。

・100年という長い期間をより充実したものにするためには、幼児教育から小・中・高等学校教育、大学教育、更には社会人の学び直しに至るまで、生涯にわたる学習が重要です。

・人生100年時代に、高齢者から若者まで、全ての国民に活躍の場があり、全ての人が元気に活躍し続けられる社会、安心して暮らすことのできる社会をつくることが重要な課題となっています。

引用元：厚生労働省 人生100年時代構想会議中間報告

この記事では、人生100年時代に突入した日本で、これからの事業承継のカタチ、オーナー経営者の理想のリタイアを考えてみたいと思います。

人生100年時代、人の生き方はどう変わる？

人生100年時代という言葉は、もともとロンドン・ビジネス・スクールのリンダ・グラットン教授とアンドリュー・スコット教授が著書「LIFE SHIFT（ライフ・シフト）100年時代の人生戦略」で提唱した言葉で、日本でも2017年9月から首相官邸に安倍首相を議長とする「人生100年時代構想会議」が設置され、広く知られる言葉となりました。

LIFE SHIFT（ライフ・シフト）100年時代の人生戦略
発行日：2016年10月21日　著者：リンダ・グラットン、アンドリュー・スコット　訳者：池村千秋

要は「長く健康的に生きる可能性が高くなる」ということですが、これによって人の生き方はどう変わるのか？

これまでの人生というのは

20年学び（教育）
　　　↓
40年働き（仕事）
　　　↓
20年休む（老後）

の３段階が一般的でしたが、人生100年時代においては、単純にこの老後の期間が長くなる、という話ではありません。

一生の中のあらゆるステージでさまざまな変化が一般的になり、たとえば仕事の期間においては「仕事して勉強して少し遊んでまた仕事」のような、これまではひとつの期間だったところに複数のイベントが入り込んでくることになります。

本書のなかでは、不確実性が高まる中、引退後の資金問題に加えて、スキル・健康・人間関係といった「見えない資産」をどう育んでいくかという問題に直面するだろう、という問題提起がなされています。

見えない資産とは、具体的には、
「生産性資産（所得・キャリアを向上させるのに役立つ能力）」
「活力資産（やる気を生み出す肉体的・精神的健康）」
「変形資産（変化や新しいステージへの移行を成功させる意思と能力）」のこと。

この「見えない資産」を育むことで、100年という人生を豊かなものにすることができると説いています。

第2の人生を生きる選択 

たしかに人生100年時代においては、どこかの企業に属して働いていた人が「ずっと同じところで働く」というのはもはや現実的ではないわけで、その企業を引退した後も他の場所で働いたり学んだりすることが求められるわけですが、中小企業のオーナー経営者の場合はどうなるのでしょうか。

「自分で立ち上げた事業を70歳まで続けた後、事業承継を行う」というのが現在の一般的なステップだとするならば、その承継時期が100歳まで延びる・・・と？

死ぬ気で事業を立ち上げて、何年もがむしゃらに働き続けて70歳。はい、あと30年は頑張れますね、という世界ではないはずです。

本音は創業した事業に飽きた？

実際に、引退を考えるオーナー経営者が「事業承継をしたい」と思う理由はさまざまで、高齢の方であれば、「（病気が見つかり）体調が不安」「経営能力の衰え」「自分では無理」という判断を下すこともありますが、実は「飽きた」「ほかのことをやってみたい」という声（本音）も多い。

人生100年時代においては、経営者は自分の会社のオーナーというだけでなく、1度しかない一生を生きる自分の人生のオーナーでもあるわけです。

企業の中でサラリーマンとして働いていれば、部署移動もある、転勤もある、場合によっては住む環境も働く人も、自分の意志とは関係のないところで激変する。それはそれで雇われた人の悩ましいところではありますが、環境が変わる分、刺激があるという側面はあります。

ところがオーナー経営者はどうでしょう。基本的に、長い期間、同じ場所で、同じ仕事を行うことが多い。そこで「事業に飽きてしまった」「ほかの選択肢に目を向けたい」と思うのは、ある種必然といえるかもしれません。

自分が創業した会社から離れるというのは、得も言われぬ思いがあるでしょう。また自分についてきてくれた従業員に対して、後ろめたさのようなものを感じることもあるかもしれません。

しかし、「たった1度きりの自分の人生を生きる」と考えたとき、そしてその期間がどうやら長くなるようだぞ、と考えたときには、これまでとはまた違った第2の人生の選択肢が必要になるのではないでしょうか。

ライフシフトの糧となる創業者利益 / キャピタルゲイン

創業者利益とは、オーナー経営者が会社創業時から持っていた株式を第三者に売却することで得られる利益のことですが、創業リスクを負っている分、大きな利益を得る可能性は大きく、企業勤めのサラリーマンと比べると、自分の人生をシフトできる幅・可能性はある意味で大きいと言えます。

実際に起業した会社を50歳で一旦引退し、海外に留学、そのまま海外で再度起業する人もいれば、得たキャピタルゲインで不動産を取得、不労収入を得ながら悠々自適に生活する人もいます。はたまた投資家として、これからの事業を支える立場になる人もいます。

オーナー経営者の第2の人生には、実に多くの選択肢があるのです。

ライフシフト・第2の人生を思い描いてみる

オーナー経営者にとっては、必死で立ち上げた事業に日々邁進し、忙殺されていた日常から離れて、この先に続く第2、第3の人生を思い描くというのはなかなか困難なことだと思います。

ライフシフトジャパンから出版された「実践！50歳からのライフシフト術」には、次の人生にライフシフトした方の実例が数多く記されています。これから先の人生を思いめぐらす参考とされてはいかがでしょうか。

実践! 50歳からのライフシフト術―葛藤・挫折・不安を乗り越えた22人
発行日：2018年12月5日　著者：大野誠一、豊田義博、河野純子、ライフシフト・ジャパン

また、私ども事業承継通信社でも「オーナー経営者の引退後のありたい姿」について多くの個別相談やセミナーのご依頼をいただいております。事例含めて提供させていただきますので、少しでも悩まれたり迷われるようでしたら、お気軽にご連絡ください。

執筆：株式会社事業承継通信社　柳 隆之

2018年の税制改正で新たに創設された事業承継税制（いわゆる相続税の納税猶予）。

以前の制度と比べて緩和されており、使いやすさは増しているものの、10年間という期間を限った限定措置であり、あくまでも「特例」という位置づけ。前制度からの制度改正ではないので、注意が必要です。

すでに施行されている税制ではありますが、改めて注意ポイントを振り返りたいと思います。

前制度と新制度（特例）の比較まとめ

下の表に前制度と、2018年からの新制度（特例）を比較したものをまとめました。注意すべき点「POINT①〜④」を詳しく見ていきましょう。

POINT① 2027年12月まで期間限定の「特例」である

冒頭でも触れましたが、制度の改正ではなく、あくまでも期間を限定した特例措置です。制度が開始した2018年から2027年末までの10年間という期限が設けられているのが一番のポイントです。

なおこの新制度は、下記の2つの条件をクリアした経営者が対象となります。

［新制度の利用条件］
● 5年以内に「特例承継計画」を都道府県に提出する
● 10年以内に 後継者に対して自社株式の贈与や相続（事業承継）を行う

POINT② 対象株式数の上限が撤廃。猶予割合も100％に

納税の猶予となる自社株式数は、以前の制度では「議決権総数の2/3まで」と上限が設けられていましたが、新制度ではその上限が撤廃され「株式の100％」に変更されました。

また猶予割合も、これまでは「贈与税で100％・相続税では80％」でしたが、こちらも「贈与税・相続税ともに100％」に変更されました。

結果、猶予税額はこれまで贈与税で約66％、相続税は約53％だったのが、新制度適用後は全株式の納税猶予が可能となっています（下表参照）

表）前新制度「対象株式・猶予税額割合・猶予税額」比較

POINT③ 後継者は最大3名まで可能

対象後継者の人数は、前制度では「1名」でしたが、新制度では株式を10％以上ずつ保有することを条件に「3人まで後継対象」となりました。

また承継元についても、これまでは1人の先代経営者と特定されていたものが、新制度では「親族外を含む複数の株主からの承継が可能」になりました。この点も新制度で大きく緩和されたポイントで、今後承継が円滑に進められることが期待されます。

POINT④ 平均8割の雇用維持は実質的な撤廃

前制度では、事業承継後に雇用確保要件が設定されており、5年間で8割以上の雇用を維持することが条件でした。

8割というと余裕があるようにも見えますが、中小企業ですから、その規模は様々です。たとえば、4名の会社では1人辞めてしまうとこの要件は満たせなくなります。

これが新制度では、所定の手続きをとることによって「平均8割の雇用維持が未達でも、猶予を継続することが可能」となっています。これは実質的に「撤廃」に近い緩和といえます。

その他の注意ポイント

この新制度「事業承継税制（相続税の納税猶予）」には、報告義務が課されている点も注意しなければなりません。

5年ごとに都道府県知事、3年ごとに税務署へ継続届出書を提出する必要があります。
最初に「特例承継計画」を提出して終わりではなく、その後も定期的な処理が必要になります。これを怠ると取り消し事由にあたることがありますので、十分に注意が必要です。

以前の制度では、非上場株式の中小企業のオーナーが死亡すると、後継者が会社の株式を相続した場合に多額の相続税が課され、それがネックで経営の円滑な承継ができなくなる、ということが多々ありました。

今回の新制度は2027年末までと期限付きではありますが、事業承継を検討する経営者にとってプラスの制度改正だといえます。ぜひともこの機会に、具体的に検討を進めてみてはいかがでしょうか。

執筆：株式会社事業承継通信社　柳 隆之

事業承継の方法は、その会社の事業状況、経営者の考え方などによってさまざまですが、最終的な選択肢として以下の３つが挙げられます。

❶ 親族内での事業承継
❷ 従業員への事業承継（MBO）
❸ 第三者への事業承継（M&A）

「事業承継をしない」「事業承継できなかった」という場合には、これに「廃業」という選択肢が加わりますが、ここでは上に挙げた3つの選択肢について、それぞれのメリット・デメリットを説明していきます。

事業承継の3つの選択肢
それぞれのメリット・デメリット 

パターン❶ 親族内での事業承継

［メリット］

• 後継者が経営者にとっても気心知れた間柄であり、金融機関や従業員等、社内外の関係者から心情的に受け入れられやすい。
  
• 後継者が（継ぐ意思があれば）早期に決定できるので、準備期間を確保できる。
• 所有と経営の分離を回避できる可能性が高い。

［デメリット］

• 親族だからとはいえ、ふさわしい経営能力と経営者になる意欲があるとは限らない。
  
• 兄弟が複数いるなど、相続問題により株式が分散するリスクがある。

注意点：
・世の中的に家業を「継ぐ」ことが当たり前ではなくなってきているため、子供が就職している場合などは早めに本人にアナウンスし、後継者の了解を明示的にとりつける必要がある。
・相続による株式分割、経営構成の変化のリスクがあるため、経営に参画しない人は相続を放棄してもらうなどバランスをとる必要がある。

パターン② 従業員への承継（MBO）

［メリット］

• 親族内に後継者がいない場合でも、候補者を確保しやすい。
• 近くにいる従業員になるので、元経営者にとっても信頼の根拠が得やすい。
• 業務のことを知っているため、他の従業員などの理解を得やすい。

［デメリット］

• 業務に精通していたとしても、経営者としての適正があるか、経営者としての覚悟を持てるかは分からない。
• 後継者候補に株式取得等の資金力がない場合が多い。
• 個人債務保証の引継ぎ等の問題が発生する可能性がある。

注意点：
・従業員はもともと自分が経営のリスクをとる覚悟で入社し、就業しているわけではないため、経営者として腹を括るにも時間がかかる。そのため、早めに本人にアナウンスして早めの了承を得るとともに、教育にも十分な時間と手間をかける必要がある。
・資金面の対策等の準備を進める必要がある。

パターン❸ 第三者への承継（M&A）

［メリット］

• 親族、従業員など身近に適任の後継者がいない場合でも、広く候補者を外部に求めることができる。
• 現オーナー経営者が株式売却利益を獲得できる可能性が高い。
  ー 株式譲渡での方法でM&Aを実施した場合には、多くの資金が経営者に集まってくるため、リタイア後の生活の糧にすることも、他のチャレンジに使用することもできる。

• 後継者育成等の必要がないため、比較的早期に事業承継を実現できる。
  ー 買い取りを希望する会社が見つかり、譲渡価格などの条件さえあればすぐにでも承継ができるため、早ければ3ヶ月ほどで事業承継が完了することも。

• 買い取り会社の事業内容との相乗効果により、事業がより発展する可能性がある。
  ー 経営者としては自分が作り育てた会社なので、承継後に事業がより発展していくのは嬉しいもの。
  

［デメリット］

• 希望の条件（従業員の雇用価格等）を満たす買い手を見つけるのが容易ではない。
  ー 特に業績が悪化している企業の場合、購入希望者が見つかりにくく、見つかったとしても提示価格が低く合意に至らないこともある。買い手が見つからない場合や条件が合わない場合、M&Aでも長い時間を要する。

• 承継後の経営者が、もともとの従業員を継続して雇ってくれなかったり、雇用条件が変更される可能性がある。
  ー 自分のために身を粉にして働いてくれた従業員の待遇が保障されないことは、経営者としては心苦しいもの。

注意点：
・親族内や会社内に後継者がいない場合、検討すること自体を先延ばしにしてしまいがち。M&Aという選択肢でも、最適な承継先を見つけるためには早めに検討していく必要がある。

まとめ

最近の事業承継は、親族や従業員など身内での承継が一般的ではなくなってきており、比較的間口が広くなっているのが特徴です。

親族内であれば適任、従業員であれば適任、という一般論はありません。あくまでも会社の継続発展のために、ふさわしい承継先を探すことが大切です。外部の第三者への譲渡も含めて広く検討することが望ましいでしょう。

執筆：株式会社事業承継通信社　柳 隆之