どちらもM&Aを成立に導くサポート役という点は同じですが、依頼者への向き合い方が根本的に異なり、それがメリット・デメリットにも直結します。この違いを知らずに依頼先を決めてしまうと、「思っていたよりも交渉に時間がかかった」「もっと強気に交渉してほしかった」といったすれ違いにつながることもあります。

本記事では、仲介とFAそれぞれの仕組みと、メリット・デメリットを整理して解説します。

仲介とは？

仲介会社は、売り手と買い手の間に立ち、双方の意向を調整しながらM&Aの成立に導く存在です。日本の中小企業M&Aでは、仲介会社が売り手・買い手の両方から依頼を受け、間に入って条件をすり合わせていく「両手仲介」が主流の形になっています。

仲介のメリット・デメリット

メリット

• 売り手・買い手双方の妥協点を仲介会社自身が調整するため、双方が納得しやすい落としどころを見つけやすくなります。
• 売り手と買い手の間に直接入って調整するため、やり取りがシンプルになり、比較的スムーズかつスピーディーに話が進みやすい傾向があります。
• 仲介会社は多くの候補先とのネットワークを持っていることが多く、自社だけでは出会えなかった相手候補と接点を持てる可能性が広がります。

デメリット

• 仲介会社は売り手・買い手の双方から依頼を受ける形になるため、依頼者にとっては、自社の利益だけを追求してもらえる立場ではありません。双方の合意形成を優先する仕組み上、場合によっては利益相反(一方に有利な条件での早期成約が優先されてしまうなど)が生じうる点には注意が必要です。契約前に、仲介会社がどのような立場で間に入るのかを確認しておくことが望ましいでしょう。

FA(ファイナンシャルアドバイザー)とは？

FAは、売り手・買い手のどちらか一方とのみ契約し、その依頼者の利益を最大化することを目的に、交渉や助言を行う専門家です。売り手FA、買い手FAがそれぞれの立場に立ち、相手方(および相手方のFAや仲介会社)と交渉を進めます。

FAのメリット・デメリット

メリット

• 売り手か買い手のどちらか一方の立場につき、依頼者の利益を最大化する方向で条件交渉や助言を行ってくれます。自社の利益を最優先に考えてほしい場合には、大きな安心材料になります。

デメリット

• 売り手・売り手FA・買い手・買い手FAという4者体制で交渉・調整が進むことになるため、間に人が増える分、伝言ゲームのように依頼者本人の意向やニュアンスが正確に伝わりにくくなることがあります。
• 双方のFAが、それぞれの依頼者の利益を最大化しようとするため、着地点の調整が難航し、いわゆる「勝ち負け」のような構図になったり、交渉が長期化したりすることもあります。
• 専属で自社の利益を追求してもらう分、仲介に比べて報酬水準が高めに設定されているケースもあります。

報酬体系の違いも押さえておきたい

仲介とFAでは、報酬の受け取り方にも違いがあります。

仲介会社は売り手・買い手の双方と契約するため、多くの場合、双方から成功報酬などを受け取る形になります。一方でFAは、契約した依頼者一方からのみ報酬を受け取るのが基本です。

仲介の場合の報酬体系は、依頼者にとっては相場感がつかみやすい一方、前述の利益相反リスクの一因にもなっている点として理解しておくとよいでしょう。

こんなケースはどちらが向いているか？

• スピーディーに、双方が納得できる形でM&Aをまとめたい場合
  →仲介が向いている

• 相手候補を自社ではなかなか見つけにくい、業界内の幅広いネットワークを活用したい場合
  →仲介が向いている

• 少しでも良い条件を引き出したい、自社の利益を最優先に交渉してほしい場合
  →FAが向いている

• 大企業同士の買収など、双方に専門的な交渉力が必要な複雑な案件の場合
  →FAが向いている

仲介とFA、どちらを選ぶべきか(比較まとめ)

主な違いを整理すると、次のようになります。

早く、まとまりやすい形でM&Aを進めたい場合は仲介が、自社の利益をとことん追求してほしい場合はFAが、それぞれ向いている傾向があります。ただし、実際にどちらが適しているかは、案件の規模や、交渉にかけられる時間、依頼者自身がどこまで自ら交渉に関わりたいかによっても変わってきます。

依頼先を選ぶ際に確認しておきたいポイント

仲介・FAどちらに依頼する場合でも、契約を結ぶ前に確認しておきたいポイントがあります。

• 誰の利益を優先する立場なのか(双方の間に立つのか、一方のみの代理なのか)
• 報酬はどちらから、どのようなタイミングで受け取るのか
• 専任契約(1社のみに依頼)か、一般契約(複数社に同時に依頼できる)か
• 過去に自社と近い業種・規模のM&A実績がどの程度あるか
• 国の「M&A支援機関登録制度」に登録されているか(登録されている事業者であれば、着手金や成功報酬などの費用が事業承継・M&A補助金の対象になります)

これらを事前に確認しておくことで、「話が違った」という後悔を防ぎやすくなります。

まとめ：仲介とFA、目的に合わせて選ぶことが重要

仲介とFAは、どちらが優れているという単純な話ではありません。「早さ」や「双方の納得感」を重視するのか、「自社の利益の最大化」を重視するのか、自社の考え方や置かれている状況に合わせて選ぶことが重要です。

契約を結ぶ前に、依頼を検討している会社や担当者が、実際にどちらの立場でどう動いてくれるのかを確認しておくと、後になって「思っていたのと違った」ということを防ぎやすくなります。

まずは仲介会社・FAの両方に一度話を聞いてみて、自社の希望する進め方や相性を確かめてみることをおすすめします。

どちらも中小企業のM&Aで広く使われる代表的なスキームですが、仕組みも、手続きの煩雑さも、引き継がれる範囲も大きく異なります。譲り渡す側にとっても、譲り受ける側にとっても、この違いを理解しないまま条件交渉を進めてしまうと、想定していたリスクの範囲や税負担が後になって食い違うことにもなりかねません。この違いを理解しておくことは、M&Aを検討するうえでの最初の一歩といえます。

本記事では、株式譲渡と事業譲渡それぞれの仕組みと、メリット・デメリットを整理して解説します。

株式譲渡とは

株式譲渡とは、会社の株主が保有する株式を買い手に譲り渡すことで、会社の経営権(支配権)を移転させるスキームです。

会社そのものの法人格は変わらず存続するため、社名や許認可、従業員との雇用契約、取引先との契約関係なども、原則としてそのまま会社に帰属し続けます。いわば「会社という箱ごと」持ち主が変わるイメージで、中小企業のM&Aにおいて最も多く用いられる手法です。

オーナー経営者が保有する株式の全部を譲渡し、経営権を完全に移転する形が一般的ですが、一部の株式のみを譲渡し、当面は共同経営とするケースもあります。

株式譲渡のメリット・デメリット

売り手側のメリット・デメリット

メリット

• 株式譲渡契約の締結とその後の名義書き換えが中心となり、事業譲渡に比べて手続きがシンプルです。
• 個人株主が株式を譲渡する場合、譲渡益(譲渡所得)には申告分離課税が適用され、税率は所得税・復興特別所得税・住民税をあわせて約20%(20.315%)と、シンプルに把握できます。

デメリット

• 会社を丸ごと譲渡することになるため、一部の事業だけを手元に残す、といった選別はできません。
• 買い手によるデュー・ディリジェンス(買収監査)に対応するため、経営内容や財務情報を詳しく開示する必要があります。

買い手側のメリット・デメリット

メリット

• 許認可や取引先との契約が原則としてそのまま維持されるため、譲渡後すぐに従来どおりの営業を継続しやすくなります(※取引基本契約やライセンス契約、賃貸借契約、金融機関の融資契約などに、経営権の変更時の事前通知・承諾を求めるCOC条項〈チェンジ・オブ・コントロール条項〉が含まれている場合は、個別での対応が必要です)。
• 会社の実績・ブランド・取引関係などを丸ごと引き継げます。

デメリット

• 会社を丸ごと引き継ぐ形になるため、帳簿に現れていない簿外債務や、訴訟・クレームなどの偶発的なリスクも、原則としてそのまま引き継ぐことになります。
• そのため、デュー・ディリジェンスによって財務・法務上のリスクを事前に精査することが欠かせません。

株式譲渡に必要な社内手続き

株式譲渡は、法律上は株主本人の意思のみで譲渡できるのが原則です。

ただし、非上場の中小企業では、定款で株式に譲渡制限を付けている(株式の譲渡に会社の承認を必要とする)ケースが多くあります。この場合、取締役会設置会社では取締役会、取締役会を設置していない会社では株主総会(または定款で定めた代表取締役など)の承認手続きを経る必要がありますので、事前の定款確認が必要です。もっとも、オーナー経営者が全株式を持つ会社であれば、社内手続きの書面を整えるだけでスムーズに完了することがほとんどです。

事業譲渡とは

事業譲渡とは、会社が持つ事業の全部または一部を、資産・負債・契約・従業員などとあわせて個別に選び、売買契約によって譲渡するスキームです。

株式譲渡とは異なり、会社そのもの(法人格)は売り手に残ったまま、事業だけが買い手に移転します。買い手は「必要な事業や資産だけ」を選んで譲り受けられるため、複数事業を展開する会社の一部門だけを売買する、といった柔軟な取引が可能です。

事業譲渡のメリット・デメリット

売り手側のメリット・デメリット

メリット

• 不採算部門だけを切り離して譲渡し、優良事業は手元に残す、といった選別ができます。
• 会社(法人格)自体は存続するため、譲渡した事業以外の経営は引き続き続けられます。

デメリット

• 譲渡益は売り手法人の益金に算入され、法人税の課税対象となります。対象資産の内容によっては消費税が課される点にも注意が必要です。
• 譲渡対価はいったん会社(法人)が受け取るため、オーナー経営者個人が資金を手にするには、法人税が課された後の資金を配当や退職金などの形であらためて受け取る必要があり、法人税と個人の所得税・住民税による、いわゆる二重課税の負担が生じやすくなります。中小企業のM&Aで株式譲渡が好まれやすい理由の一つは、この税負担の違いにあります。

買い手側のメリット・デメリット

メリット

• 「必要な事業や資産だけ」を選んで譲り受けられるため、対象事業に関係のない簿外債務やリスクを遮断しやすくなります。
• 取得した資産・負債と支払対価の差額(税務上ののれん、資産調整勘定)を、原則として5年間で損金算入できるという税務メリットもあります。

デメリット

• 許認可は原則としてそのまま引き継ぐことができず、新たに取得し直す必要があります(業種によっては法改正で手続きが簡素化されている例もあります)。
• 取引先との契約は個別に相手方の同意を得て移転(契約上の地位の承継)する必要があり、従業員についても転籍にあたって一人ひとりの個別同意が必要です。

事業譲渡に必要な社内手続き

事業の全部、または事業の重要な一部を譲渡・譲受する場合には、原則として売り手・買い手双方で株主総会の特別決議(議決権を有する株主の過半数が出席し、その議決権の3分の2以上の賛成)が必要になります。譲渡する資産の規模が小さい場合などは、簡易手続き・略式手続きにより一部の決議を省略できるケースもありますが、基本的には株主総会決議が必要になる、という前提で準備を進めておくと安心です。

株式譲渡と事業譲渡の比較まとめ：どちらを選ぶべきか

実際にどちらのスキームが向いているかは、状況によって傾向が分かれます。

• 後継者不在などを理由に、会社全体をまとめて引き継いでほしい場合：
  →株式譲渡が向いている

• 複数事業のうち、不採算部門を切り離して優良事業だけを譲渡・譲受したい場合：
  →事業譲渡が向いている

• 買い手として、対象会社の簿外債務や偶発債務のリスクをできるだけ避けたい場合：
  →必要な資産・契約だけを選べる事業譲渡が選ばれやすい

• 許認可事業を、手続きの手間をかけずにそのまま引き継ぎたい場合：
  →原則として許認可が維持される株式譲渡が向いている

主な違いを整理すると、次のようになります。

会社全体をスピーディーに引き継ぎたい場合は株式譲渡が、特定の事業だけを整理して譲渡・譲受したい場合は事業譲渡が向いている、というのが大まかな傾向です。

ただし、実際にどちらを選ぶべきかは、対象会社の債務状況、許認可の有無、税務上の影響などによって判断が変わります。

まとめ：スキーム選びは専門家との相談が前提

株式譲渡と事業譲渡は、どちらが優れているという単純な話ではありません。

会社の状況、譲渡・譲受したい範囲、抱えているリスクや税務上の事情によって、最適なスキームは変わってきます。同じ「会社を譲渡する」という目的であっても、スキームの選び方一つで、引き継がれるリスクの範囲も、税負担も、手続きにかかる期間も変わってくるのです。

表面的な仕組みだけを見て自己判断するのではなく、FA(ファイナンシャルアドバイザー)や仲介会社、税理士、弁護士といった専門家に早い段階で相談し、自社にとってどちらのスキームが適しているかを一緒に見極めていくことが、M&Aを成功させる第一歩になります。

近年、こうした負担を避ける手段として、M&Aによって「すでに事業として成立している会社」を譲り受ける経営者が増えています。特に人手不足や資材・物件コストの高騰が続く今、時間とリスクを抑えて事業を拡大できるM&Aへの関心は年々高まっています。

本記事では、自社での新規立ち上げとM&Aによる買収を比較しながら、買収という選択肢が持つメリットと注意点を具体的に解説します。

新規事業を立ち上げる際に立ちはだかる「見えないハードル」

新しい事業を始める際、経営者がまず直面するのが物件探しや内装・設備投資です。店舗や工場を要する業種では、契約から開業までに数か月単位の準備期間がかかります。さらに業種によっては許認可の取得も必要になり、想定以上に長引くことも珍しくありません(店舗・設備を必要としない業種や、許認可が不要な業種もあります)。

そして何より時間とエネルギーを要するのが「人材の採用と教育」です。求人を出しても応募が集まらない、採用できても即戦力になるまで教育に半年〜1年かかる、というのは多くの業種に共通する悩みです。事業が軌道に乗り、黒字化するまでには、平均して2〜3年かかるとも言われています。その間、経営者は資金繰りの不安と向き合い続けなければなりません。

自社で立ち上げる場合にかかる主なコストと期間

自社での新規立ち上げから事業が安定するまでに発生する主なコストと期間の目安を整理すると、次のようになります(業種や事業規模によって大きく異なるため、あくまで一例です)。

• 物件・設備投資：
  店舗や工場を要する業種で契約から内装工事完了まで2〜6か月程度(必要な業種を想定した場合)

• 許認可取得：
  許認可が必要な業種で数週間〜半年以上(必要な業種を想定した場合)

• 採用・教育：
  求人開始から戦力化まで半年〜1年

• 黒字化までの期間：
  業種にもよるが平均2〜3年

これらはすべて、事業が軌道に乗るまでに経営者が背負い続けるリスクでもあります。市場の変化が早い今、じっくり時間をかけて基盤を作っている間に、競合に先を越されてしまうケースも少なくありません。

M&Aなら何が「すでに揃っている」のか

M&Aによる買収であれば、これらのハードルの多くをまとめて引き継ぐことができます。譲り受ける対象には、次のようなものが含まれます。

• 顧客基盤：
  すでに取引のある既存顧客との関係

• 従業員：
  即戦力として稼働できる、業務に精通したスタッフ(定着や処遇のすり合わせは必要)

• 許認可・免許：
  株式譲渡など手法によっては、そのまま引き継げるケースが多い(事業譲渡の場合は原則として新規取得や事前承認が必要)

• ノウハウ・仕組み：
  業務フローやマニュアルなど、長年の試行錯誤の蓄積

• 収益実績：
  すでに黒字化している事業であれば、将来の見通しも立てやすい

つまりM&Aとは、「ゼロから作る」のではなく「すでにできあがっているものを、対価を払って引き継ぐ」という発想です。立ち上げ期特有の不確実性を大きく減らせる点が、最大の魅力といえます。

「作る」と「買う」、コストとスピードを比較する

自社での新規立ち上げとM&Aを、期間とリスクの観点で比較すると、違いがより明確になります。

候補探しから交渉、デュー・ディリジェンス、クロージングまでを含めると、M&Aの実行プロセス自体は自社での新規立ち上げの準備期間と大きくは変わりません。本当の意味で短縮できるのは、クロージング後に黒字化するまでの期間です。

「プロセスの時間」ではなく「収益化までの時間」を買う、と捉えれば、買収対価を含めたトータルのコストパフォーマンスは決して低くありません。特にスピードが競争力に直結する業界では、この差は大きな意味を持ちます。

M&A(買収)がとくに向いている経営者・ケース

M&Aによる買収は、次のような経営者や状況に特に向いています。

• 新規事業への参入を検討しているが、立ち上げにかける時間を短縮したい
• 新しいエリアへの出店・進出を、コストを抑えて実現したい
• 既存事業とのシナジーを生み出し、売上や利益を掛け算で伸ばしたい
• 許認可が必要な業種で、取得や実績づくりの手間を省いてスピーディーに参入したい(※手法の選定が必要)
• 慢性的な人手不足を、採用ではなく事業ごと解決したい

これらに一つでも当てはまる経営者にとって、M&Aは検討する価値のある選択肢です。

実際にM&Aによる買収が増えている業種

近年は、人材紹介・人材派遣、飲食、美容、教育、EC(通販)など、幅広い業種でM&Aによる買収事例が増えています。

共通しているのは、いずれも「人材の確保」や「エリア展開のスピード」が事業成長のカギを握る業種だという点です。同業他社を買収することで、店舗網や顧客基盤を一気に拡大したり、異業種の会社を買収することで新しい収益の柱を作ったりと、活用方法もさまざまです。自社の業種で買収事例がないか調べてみることも、検討の第一歩になります。

買収を検討する際に注意しておきたいポイント

一方で、買収にはメリットだけでなくリスクもあります。安易に「すでにできている」からと飛びつくのではなく、以下の点は事前に確認しておく必要があります。

• デュー・ディリジェンス(買収監査)の実施：
  財務内容や簿外債務、契約関係にリスクがないかを専門家とともに精査する

• 企業文化・従業員との相性：
  既存の従業員がそのまま定着してくれるとは限らず、統合後のマネジメント方針を事前に検討しておく

• 統合(PMI)費用の想定：
  システム統合、人事制度のすり合わせ、設備更新など、買収後の統合プロセスにもコストがかかることを織り込んでおく

• 既存顧客との関係維持：
  経営者が変わることで離れてしまう顧客がいないか、引き継ぎ方法を丁寧に設計する

• 買収価格の妥当性：
  企業価値算定を専門家に依頼し、適正な価格かどうかを見極める

これらのプロセスには専門家のサポートが欠かせません。FA(ファイナンシャルアドバイザー)や仲介会社、弁護士などと連携しながら進めることで、リスクを最小限に抑えられます。

まとめ：成長のスピードを「買う」という選択肢

事業拡大の方法は、自社でゼロから作ることだけではありません。

すでに顧客・従業員・実績を持つ会社を譲り受けるM&Aは、時間とリスクを抑えながら成長を加速させる、もう一つの経営判断です。もちろんデュー・ディリジェンスなど慎重に進めるべきプロセスはありますが、専門家と二人三脚で進めれば、そのハードルも決して高いものではありません。

新規事業やエリア拡大を検討している経営者の方は、「作る」と「買う」、両方の選択肢を比較したうえで、最適な意思決定をしてみてはいかがでしょうか。

今回、第16次公募の詳細が公表されました。申請期間が限られている制度のため、少しでもM&Aを検討している経営者の方は、スケジュールだけでも押さえておきましょう。

1. 申請スケジュール

第16次公募の主なスケジュールは以下のとおり。

• 公募要領の開示：
  2026年9月4日(金)〜
  
• 申請受付期間：
  2026年10月2日(金)〜2026年11月6日(金)17:00【厳守】
• 採択・交付決定：
  申請後の審査を経て、決定通知が届きます補助事業期間:2027年1月(下旬予定)から14か月以内を想定

申請受付は約1か月間と短く、締切も時間まで厳密に定められています。「まだ先の話」と思っていても、準備には後述するGビズIDの取得なども必要になるため、早めに動き出すことが重要です。

⚠️ 着手のタイミングにご注意ください

専門家との委託契約や発注・支払いは、必ず交付決定を受けてから行う必要があります。交付決定前に契約・発注・支払いを済ませてしまった費用は、補助対象外となってしまいますので注意が必要です。

2. どちらの立場で申請するか ― 2つの支援類型

この補助金は、M&Aにおけるご自身の立場によって申請する枠が異なります。

• 買い手支援類型(Ⅰ型)：
  M&A等により、他社の株式や経営資源を譲り受ける予定の中小企業等が対象

• 売り手支援類型(Ⅱ型)：
  M&A等により、自社の株式や経営資源を譲り渡す予定の中小企業等が対象

譲り受ける場合も譲り渡す場合でも申請することが可能です。

3. 補助金額と補助率

（補助金額）

• 補助下限額:50万円
• 基本の補助上限額:600万円

（補助率）

• 買い手支援類型:2/3以内
• 売り手支援類型:1/2以内(直近決算が赤字、または営業利益率が低下しているなどの要件を満たす場合は2/3以内)

さらに、以下の費用は上乗せ・併用が可能です。

• デュー・ディリジェンス(DD・買収監査)費用:上限額に+200万円加算可能
• 廃業費:廃業を伴う場合に+300万円まで併用申請可能

なお、補助事業期間内にM&Aが成約(クロージング)しなかった場合、補助上限額は300万円に変更され、原則としてDD費用などが対象となる点にも注意が必要です。

4. 補助対象となる主な経費

M&Aの手続きを進めるうえで発生する、以下のような費用が対象です。

• 委託費：
  FA(ファイナンシャルアドバイザー)や仲介業者への着手金・中間報酬・成功報酬、企業価値算定費用、デュー・ディリジェンス費用、弁護士への契約書作成費用など

• システム利用料：
  M&Aマッチングプラットフォームの登録料・利用料

• その他：
  謝金、旅費、外注費、表明保証保険料など

一点注意が必要なのは、FAや仲介業者に支払う費用を補助対象とする場合、国の「M&A支援機関登録制度」に登録された事業者を利用する必要があるという点です。依頼先を選ぶ際は、登録の有無も確認しておきましょう。

5. 申請前に押さえておきたいポイント

GビズIDプライムアカウントが必要：
電子申請システム「Jグランツ」を通じて申請するため、アカウントの取得が必須です。取得には通常1〜2週間(混雑時は3週間程度)かかるため、申請を検討する段階で早めに手続きを進めておくと安心です。

申請するのに絶対に必要になるものなので、まずはこちらの取得を進めましょう。

買い手・売り手いずれの立場であっても、専門家に依頼する費用の負担を軽減できる制度です。申請期間は10月2日〜11月6日の約1か月間と限られていますが、上記のようにJグランツの取得などや申請内容の記入など準備に時間を要するので、早めに取り掛かる必要があります。

創業の歩みとホールディングス化の狙い

—まずは、トライネットグループの成り立ちと事業内容について教えてください

小木曽相談役：
当社は平成7（1995）年に、地元の建設会社3社が合併して誕生しました。

当時は特に縁戚関係もなかったのですが、「今後20～30年先を考えたときに、単独の技術力や経営規模では限界がくる」という共通の危機感があり、幸いにも営業エリアが重なっていなかった3社が集まったのが始まりです 。

私は当時、副社長として参画していました。 

—その後、現在のホールディングス体制へと移行されたのにはどういった背景があったのでしょうか？

小木曽相談役： 
合併から10年ほど経った頃、公共工事の入札制度が従来の指名入札から一般競争入札へと全国的に移行し始めました。特に長野県はその動きが非常に早く、価格競争が急激に激化したのです。

これに対抗するため、会社を「施工管理や営業を行う専門会社」と「実際に人や機械を動かしてモノをつくる専門会社（専門工事業者）」に分ける「会社分割」を行いました。

一つの会社の中に管理部門と現場作業員が混在していると、どうしても上下関係が生まれてしまい、現場のモチベーションが「時間まで働けばいい」と停滞しがちになります。

そこで、現場作業員の人たちを会社の主役にして専門性を育てることで、生産性を向上させ、圧倒的な価格競争力をつける必要がありました。この事業再編時に、グループ全体を統括する「純粋持株会社」として株式会社トライネットホールディングスを設立し、私が社長に就任しました。 

M&Aを検討した背景と、分散した株主構成への課題

—後継者問題や株主構成など、当時抱えていた課題について具体的にお聞かせください

小木曽相談役： 
はい。現場の技術者が中心の組織だったため、現場で優秀な人材はいても、会社全体の経営・営業を担える人材が育ちにくいという課題がありました。

「技術」と「経営」の筋肉は別物ですので、後継者が育たないという将来への強い不安がありました。 

もう一つの大きなリスクが、3社合併というルーツによる「株式の分散」です。株主数が一時は50名近くまで膨れ上がっており、整理を進めた後でも20名程度が残っていました 。しかも、1株当たりの所有比率は最も多い個人でも10%程度で、創業家親族の間に細かく分散していたのです。

会社の業績が良くなるにつれて、株主からの要望や意見も増えており、将来的に会社側と衝突するリスクを何としても避けたいと考えていました 。自社で株を買い取ろうとお願いしてもなかなか良い返事がもらえず、行き詰まっていたのが実情です。

—そこからどのようにしてM&A（第三者への譲渡）という選択肢へ至ったのでしょうか？

小木曽相談役： 
最初はM&Aの仲介会社から「他社を買収しませんか？」という提案を受けていたんです。しかし相談を重ねる中で、「買収だけでなく、自社を信頼できる企業に託すという選択肢もあるのではないか」と気づかされました。 

会社の将来、社員の雇用、そして株主との関係を総合的に考えたとき、会社の価値を適切に評価してくれる買い手に会社を託せば、株主の皆様にも正当な対価を支払って気持ちよく株を手放していただける。自社だけで完結することにこだわらず、経営力・営業力・技術力のある大企業に委ねることが、結果として全ての課題を解決し、役員や従業員の将来の安心に繋がると考えたのです 。

譲受企業の選定、同じ目線で向き合えるパートナーを

 
—譲受企業を探すにあたって、どのような基準を設けられていましたか？

小木曽相談役： 
大切な会社を託す以上、しっかりとした経営体力のある会社でなければ困ります。そのため仲介会社には、年間売上高の下限を設けるなど条件を提示しました。もしそれだけの企業とご縁がなければ無理に売却せず、自社でやり切る覚悟でした。最終的に4～5社をご紹介いただき、その中の一社がナカノフドー建設さんでした。

—ナカノフドー建設様を選ばれた、最終的な決め手は何だったのでしょうか？

小木曽相談役： 
当社は土木事業が主体で、建築分野が弱かったため、建築を主体とするゼネコンであるナカノフドー建設さんは非常に魅力的だというのがひとつ。また、何よりも大きかったのは「人」と「価値観」です。 

他のゼネコンの中には、面談時に非常に「上から目線」だと感じてしまう会社もありました。しかし、ナカノフドー建設の経営陣の皆様は、大企業でありながら非常に温かみがあり、最初から私たち地方の中小企業に対して、同じ目線で真摯に向き合ってくださいました。

事業を良くするために、どうしたらよいかということをしっかりと考えて、こちらのことを理解しようとしてくれました。単なる条件面ではなく、「この人たちになら、安心して未来のすべてを任せられる」と心から思えた人柄の良さが決断を後押ししました。 

事業面の補完性と人柄の良さが決め手になったと振り返る小木曽相談役

壮絶を極めた実務プロセスと守秘義務の壁

—M&Aの実行過程（デューデリジェンスなど）での具体的な苦労についてお聞かせください

小木曽相談役： 
これは本当に大変でした（笑）。当社は持株会社傘下に複数の事業会社を抱えるホールディングス体制だったため、計5社分の膨大な資料を通常業務と並行して用意しなければなりませんでした。

さらに、歴史が長い会社であるがゆえに、戦後の設立当初まで遡るような株主の変遷や移動のエビデンス、過去の議事録などの用意は大変でした。

隠すつもりは一切ないのですが、中小企業ゆえに古い資料が100%揃っているわけではなく、出すべきものの精査に非常に苦労しました。 

—スケジュール的にもかなりタイトだったと伺いました

小木曽相談役： 
守秘義務契約の関係上、正式にスタートするまでは役員にも株主にも、金融機関にも一切この話を口外できませんでした。事実上、12月末にスタートして、1月中旬の締め切りまでに全ての株主を個別訪問して説得しなければならなかったのです。

実質1ヶ月もないような限られた期間だったため、正月休みを返上して資料作成や説得に奔走しました。大きな負担がありましたが、ナカノフドーさんの協力体制のもと、無いものは契約書上の文言で仕切るなど柔軟に対応し、なんとか乗り越えることができました。

従業員への告知と、段階的に進めた柔軟なPMI（統合プロセス）

—成約後（2023年3月）、従業員の皆様にはどのようにM&Aの事実を公表されたのですか？

小木曽相談役： 
ナカノフドー建設さんが上場会社であるため、インサイダー取引の観点からも、午後の3時過ぎにプレスリリースが発表される瞬間までは一切公表できませんでした。

そのため、事前に社員向けの丁寧な説明文書を作成しておき、リリースと同時に社内のグループウェア（掲示板）へ一斉に配信するという方法をとりました。全社員を一箇所に集める時間的猶予はなかったため、まずは文書で経緯をすべて開示し 、その後、各事業会社の朝礼などで各社長から直接説明をしてもらいました。

もともと当社は同族色の強い会社ではなく、3社合併の歴史を持つオープンな社風だったため、従業員から反発や抵抗が起きることは一切ありませんでした。 

—合併後の経営体制の移行や、異なる企業文化の統合（PMI）はどのように進められましたか？

小木曽相談役：
最初の2年間は私も入りつつ、ナカノフドー建設さん側から高木社長に参画していただき、引き継ぎをおこない、3年目から本格的にバトンタッチするという段階的な形をとりました。 

大企業と中小企業では組織の仕組みが全く異なりますが、ナカノフドー建設さんは親会社のルールを強引に押し付けるようなことは決してされませんでした。作ったルールは、コンプライアンスや稟議規定、購買ルールなど、最低限守るべき社内ルールぐらいで、あとは、現場の動きを重視するよう体制を作ってくれたのは本当にありがたかったです。

従業員と密なコミュニケーションをとって、徹底的な目線合わせをしてくださり、距離を縮めるよう働きかけてくれ、結果として、当社ならではの地元密着で動くスピード感や現場力が維持されたと思います。

相乗効果の発現、横の連携強化と過去最高益の達成

—合併から2年が経過し、目に見える変化や成果は生まれていますか？

小木曽相談役： 
劇的な変化が起きています。以前は「グループ経営」を謳いつつも、各事業会社間の縦割り意識が強く、横の連携があまり取れていませんでした。しかし現在の高木社長が就任後、「グループは一つの大きな企業である」という方針を強く打ち出し、横のつながりや協力関係を非常に積極的にテコ入れしてくださいました。

従業員の意識を変えるため、高木社長の発案で全従業員を集めた「経営方針発表会」と「懇親会」を開催したのですが、これが非常に好評で、社内の一体感が一気に高まりました。

—具体的には、ビジネス面でどのような相乗効果（シナジー）が出ていますか？

小木曽相談役：
見た目の社名は変わっていないため、地域社会の皆様には安心感を与えつつ、取引先のお客様からは「大手ゼネコンの傘下に入ったことで、技術力や経営基盤の信頼性がさらに増した」と非常に高い評価をいただいています。

現在は、ナカノフドー建設の本部が実施するハイレベルな研修に当社の社員が参加するなど、人材交流や親子関係の強化を徐々に進めている段階です。これからさらに強固なシナジーを生み出せるという確信があり、今回の決断には一切の後悔がありません。 

M&A後は両社の連携が進み、技術力や経営基盤への信頼性向上にもつながっている

M&Aを検討する経営者へのメッセージ

—最後に、事業承継やM&Aを検討している経営者の皆様へアドバイスをお願いします

小木曽相談役：
私が身をもって実感したのは、「M&Aは一度実行してしまったら、決して元には戻せない（取り返しがつかない）」ということです。世間には価格の条件面だけで飛びついてしまい、後から「やめておけばよかった」と後悔されるケースも少なくないと聞きます。買収側の企業選びを慎重に見極めることが何よりも肝要です 。 

M&Aは、会社を手放すことでも、諦めることでもありません。信頼できる強力なパートナーと共に、大切な会社と社員の生活を「次の世代へつなぐため」の極めて前向きな経営判断です 。

視野を広く持ち、自社完結にこだわらずに納得のいく選択をしていただきたいですね。 

インタビュー・執筆：株式会社事業承継通信社

創業者の急逝と「M&A」という現実的な選択肢

ー足利技研は、2005年に実質的な経営者であった桑子光一氏が56歳という若さで急逝されるという、非常に困難な状況を経験されています。当時はどのような体制だったのでしょうか

大野氏：
本当に突然のことでした。遺言もなく、当時は経理を担当していた夫人のとき江氏が社長に就任しましたが、実務の知識がない中で、取締役が支える体制で現場を回していました。

—その後、とき江氏が70歳を前にして「株式の売却（M&A）」を検討し始めたと伺いました

大野氏：
はい。業績が安定していた分、税制上の株価が上がっており、個人で買い取れる金額ではなくなっていたんです。

オーナーからすれば、会社の価値がわかるからこそ「第三者の企業に売るしかない」と考えるのは非常に現実的な判断でした。

—それに対し、大野社長は「待った」をかけられたのですね

大野氏：
私の中にあったのは、「経営の自由度を守りたい」という思いです。

外部の資本が入れば、現場のノウハウが制限されたり、親会社へのお伺いが必要になったりするかもしれない。40年近くこの会社で育ってきた私としては、自分たちの手で舵を取り続けたいと訴えました。

栃木県足利市に本社を構え、産業用ロボット分野で高い技術力を誇る足利技研

「資金」という壁をどう突破したか

—従業員承継で最も高いハードルとなるのが「株式の買取資金」です。M&Aの評価額では数億円とも言われたそうですが、どのようにクリアされたのでしょうか

大野氏：
メインバンクからの提案で、私が設立に関わった「ホールディングス（持ち株会社）」を設立するスキームを採用しました。この会社が銀行から融資を受けて足利技研の株を買い、足利技研からの配当を返済に充てる仕組みです。

—オーナー側の理解も不可欠だったかと思います

大野氏：
非常にありがたかったのは、とき江氏が「従業員のためなら」と、M&Aの提示額より低い水準で譲渡に応じてくれたことです 。

彼女にとっても会社は子どものような存在であり、「欲を見せず、足利技研が続いていくこと」を最優先してくれました。

—会社を引き継ぐという大きな決断にはリスクも伴います。ご自身の葛藤に、どう折り合いをつけたかお聞かせください

大野氏：
もちろん考えましたが、私にとっては、廃業して再就職・起業するリスクやM&Aによって地位や環境が保障されないこと、自由に出来なくなるリスクの方が大きかった。

18歳からこの会社で実務を経験し、一番わかっている自分が継ぐのが、結果として最も安定する道だと判断しました。

現場を最も知る立場から、従業員承継を決断した大野社長

従業員出身だからこそわかる「聞く姿勢」と「仕事の選び方」

—社長に就任されてから、特に意識されている組織づくりはありますか？

大野氏：
「従業員の話を最後まで聞くこと」、これに尽きます。

かつて、現場のトラブルに対してトップが一方的なコミュニケーションをとり、人の出入りが激しくなった時期がありました。社長に直接言えない本音を、私は中間管理職の立場で長年見てきましたから、従業員の立場というのは分かっているつもりです。

—福利厚生も、訪問整体の導入やがん検診（N-NOSE）など、非常にユニークで手厚いですね

大野氏：
人材育成に時間がかかる事業だからこそ、今いるメンバーが健康で長く働けることが最大の利益です。20代から60代まで幅広い世代がいますが、最近は若手から「社員旅行に行きたい」という声が上がって、復活させたりもしました。

—「売上を過剰に追わない」という経営方針も印象的です 

大野氏：
無理な受注をすれば、現場が疲弊し、負のスパイラルに陥ります。あえて「自分たちが確実にやり遂げられる案件」をピックアップして受注できるよう、多くの引き合いをいただける環境を整えることに注力しています。これも、現場の苦労を経験してきた私なりのリスク管理です。

未来の後継者たちへ：従業員承継が当たり前の選択肢になる社会を

—最後に、足利技研のこれからの展望と、同じ悩みを抱える経営者へのメッセージをお願いします

大野氏：
私もいずれは、自分と同じように情熱を持った従業員に会社を繋いでいきたいと考えています。

国全体で見れば、黒字でも後継者不在で廃業する企業が増えています。ですが、会社を一番わかっているのは従業員です。彼らが大きな金融資産を持っていなくてもスムーズに承継できるような制度がもっと整えば、日本の業績の良い企業を残していくことができ、国にとっても大きなメリットになるはずです。

「会社を残したい、従業員や取引先に迷惑をかけたくない」—その思いがあるなら、従業員承継は全員が納得して次代へ進める、最良の選択肢の一つだと確信しています。

インタビュー・執筆：株式会社事業承継通信社

ーまずはじめに、リライト創業のきっかけを教えてください（澤田氏へのインタビュー）

リライトですので、「ライトを変える」という意味で、世の中の照明などを変えていきたいと思ったのがきっかけでございます。

オフィスやおしゃれなビルなども、そういうおしゃれな照明のデザインから入って、その流れで工事も進めていけたらという思いで起業したのだと思っています。

ー創業後に苦労したことはありますか？（澤田氏へのインタビュー）

1人でやっていた時は、やはり皆さんからいただいた仕事は全部受けるべきだという、そういう教えをいただいたものですから、当時1人で起業しましたので、朝から朝まで本当に家に帰っていなくて、5年ぐらいは会社に寝泊まりすることが結構多かったです。

そこから社員の人が1人増え、2人増えとなっていったんですけど、それでもやはり現場の最前線に立っていましたので、ずっとその5年ぐらいは結構きつい時期が続いたんじゃないのかなと思っています。

ーM&A・資本提携を考え始めたきっかけは何だったのでしょうか？（澤田氏へのインタビュー）

昨年の8月に祖母が入院してしまって、やはり気持ちも沈みましたし、相当落ち込みました。

そこで、私が実家から離れられない状況になったことで、気持ちもだいぶガラッと変わってしまいまして、真っ先に思ったのは、私は1人だったら生きていけるのだろうなと思っているんですが、一方で残された社員の人たち、もちろん今は自立してやっていただいている中なんですけども、この状態で私が抜けるのは皆さんに対しても失礼ですし、取引先の方々のことも頭にすごくよぎりました。

私たちの会社を信頼して仕事をいただいている中で、急に止まるということがすごく怖くなりまして、当時は相当落ち込んでいたものですから、それがやはり一番のきっかけになりました。

ー事業承継通信社に相談しようと思った理由をお聞かせください（澤田氏へのインタビュー）

事業承継通信社さんとは何度かお話しさせていただいていた時期もあったんですけども、その中でも、私が本当に困った時に頭に浮かんだのは、やはり若村社長のことでした。

真っ先にご連絡させていただいたら、本当に快く話を聞いていただいて、実際に進める、進めないは別として、相談できる社長でしたので、本当に相談して心が救われたような感じでございました。

ですので、やはり若村様しかなかったというところでございます。

実際にプロジェクトが進んでからは、もともと信頼してお願いしたところからのスタートでしたけども、その信頼が本当に増幅していくような、対応を重ねるごとにこちらの不安に思っていることを先回りしてご回答いただいたりしました。

逆に、「こういうところに少し不安な面があるんじゃないか」ということで、その芽を摘んでいただいたり、そういう細かいフォローまでいただいて、終始、本当に私の会社を全部預けている状態でしたけども、ずっと安心して今日を迎えることができました。

リライト創業者の澤田氏と事業承継通信社の若村

ー資本提携・株式譲渡先には、どのような条件を求めていましたか？（澤田氏へのインタビュー）

私に対しては、あまり気にしていなくて、今後の待遇などよりも、残されたスタッフのメンバー、社員のメンバーが今までも生き生きと自立性を持ってやっていましたので、そこを尊重していただけることが第一というよりも、そこが最大と言いますか、そこしか気にならなかったというところでございます。

ー北日本物産（譲受側企業）の事業内容についてお聞かせください（東狐氏へのインタビュー）

弊社は1942年に創立された会社でございまして、もともとは植物の種からスタートしたんですけども、LPガスというものが世の中に出てきました。

それまでは薪や炭などで料理していた時代に、LPガスという非常に便利なものが出てきて、今後必ず普及するだろうということで、LPガス事業に一気に転換したわけです。

今のこの環境を見ますと、少子高齢化であったり、電化であったり、カーボンニュートラルであったり、いわゆる化石燃料というのは、今後なかなか厳しい状況にあると思っています。

その中において、LPガスおよびガス機器だけをやっていても、今後この人口減少というところにおいて商売は広がっていかない。では何をするかと言うと、ガスというエネルギーだけではなくて、生活支援に関わるものすべてをワンストップで、今後やっていきたいなという思いです。

北日本物産・代表取締役社長の東狐氏

ーリライトや澤田代表に対して、どのような印象を持たれましたか？（東狐氏へのインタビュー）

澤田さんの印象は、非常に商売に対して前向きで誠実なイメージがありまして、まだまだ澤田さんが活躍できる場が多分あると思っています。

澤田さんが何を重いと感じているかというと、多分全部が澤田さんの責任というか、電気工事以外の仕事もやらなければいけないという、そこら辺に重荷を感じているんじゃないかという中で、我々は一応80年の歴史の中で経営基盤もしっかりしていますので、その部分は我々に任せてもらうことによって、澤田さんは澤田さんで自分のやりたい仕事に打ち込んでいただければ、後のことは我々の会社としてフォローしていくということです。

ー北日本物産に対して、どのような印象を持たれましたか？（澤田氏へのインタビュー）

率直に言いますと、あたたかいなと思いました。

初めてお会いさせていただいて、もちろん北日本物産さんの中でもいろいろな方とお会いさせていただきまして、会う方、会う方がやはりあたたかくて、私の話も真摯に聞いていただいて、会社のことも尊重していただいて、ずっと印象がいいですと言いますか、変わらないですというところでございます。

ーリライトがグループに入ることで、どのような効果を期待していますか？（東狐氏へのインタビュー）

例えば、これからのニーズとしてはLEDですよね。LED化というのも絶対ありますし、またエアコン、空調関係など、本当に電気の需要というのは十分に取り組めると思っています。

今、富山県に7,000件のお客様がいるんですけども、そのお客様に対して、本当に電気の部分を内製化していけるなという感じはしています。

今、外注というか、他にアウトソーシングしているところを、家庭のニーズに応えていけるように、少しずつシフトしていったらいいのかなと思います。

株式譲渡契約を終え、花束を手に笑顔を交わす北日本物産の東狐氏とリライトの澤田氏

ー北日本物産の傘下に入ることで、どのような効果を期待していますか？（澤田氏へのインタビュー）

北日本物産様にしても、やはり顧客のニーズに応えたいという思いが相当強い中で、電気もライフラインになっておりますので、お困りごとというところでのシナジーがあります。

私のところにしても、大きな経営基盤ということと、グループ入りすることで新たな面白い仕事も出てくるんじゃないかなと思うことと、あとは社員の方たちも相変わらず生き生きと仕事ができる環境であり続けるんだろうなという思いも強いです。

それも、よりシナジーになるんじゃないかなと思います。

ーM&A・資本提携を検討する経営者の方へ、メッセージをお願いします（澤田氏へのインタビュー）

私は、会社自体は順調だったと思っております。

会社がいい状態だったからこそ、素晴らしい北日本物産さんという会社のグループ入りをさせていただくことになりました。

アドバイスになっているか分かりませんが、調子がいいからこそ、お互いの強みを活かせる形は、買うだけじゃなくて売るという、いろいろな選択肢もあるんじゃないかなと思いました。

ですので、一度検討してみるのも、私はそれで少し心が救われたところがありましたので、一つの選択肢として素晴らしいなと、今回すごく思いました。

インタビュー・執筆：株式会社事業承継通信社

▼本記事はこちらのインタビュー動画を書き起こしたものです。

ーはじめにレンタカー事業を始めたきっかけを教えてください。

以前は不動産投資をしてたんですけども、ある時その不動産を買い進めていく中で、どんどん物件価格が高騰していって、もう買えなくなってきたんですね。手詰まり感が出てきて。

それに代わる、不動産に代わる「ストック型のビジネス」がないかなって探していた時に、ぱっと横を向いたら、車を貸すっていうビジネスがあって。

今までワンルームマンションを1棟買って、1部屋がだいたい今の1000万円ぐらい。それで、1部屋貸すのに例えば3万、4万。1000万円の経費で、やっと3万、4万なんです。

それがレンタカーになると、3万、4万円のレンタル料をいただくのに、その車は20万、30万円で買えるっていうことに気づいて。これはすごいなと。利回りで考えたら。

貸すものが車になっただけなんですけど。同じレンタル料を始めたという感じですね。

ーFC加盟店オーナーとして、どのような苦労がありましたか。

加盟した時に、すぐ100台いきますよっていうことを本部の方から言われたので、それをそのまま真に受けて、「分かりました、じゃあ100台買いますんでよろしくお願いします」って言ったら、本部の方もちょっとびっくりしちゃって。「100台ですか」みたいな感じで言われたんですけど、100台購入したんですよ。

そしたら、その購入した車があまりに故障だらけで、貸したらすぐ電話かかってきて、「すみません、壊れたんだけど…」って言って、「分かりました、じゃあ入れ替えます」。そしたらまた、「その車壊れたんだけど」っていうのを延々とずっと繰り返して、1年ぐらいそれでかなり疲弊しちゃいましたね。

元々髪黒かったんですけど、1年で真っ白になりましたね。

ー他のFC加盟店と比べて、どのような違いを意識していましたか。

まず僕が一番に意識してたのが、店舗内を綺麗にするっていうことなんですよ。これすごく当たり前のことなんですけども、当たり前にできていない店舗ってやっぱり多いんですね。

それはレンタカー業だけじゃなくて、いろんなお店でもそうなんですけど、まずそこを綺麗にしていないことには、物を探すのにも時間がかかりますし、何をやるにしてもやっぱり効率が悪いんですよね。

特にレンタカー業なので、車を綺麗にするっていうのが仕事の中にあるので、それが直結して繋がってくるので。やっぱり一番、常に目の前にあることを綺麗にするっていうのをかなり心がけていました。

不思議なんですけど、店舗が汚くなるとなぜか故障とか事故が増えるんですよ。これは何の因果関係もないんですけど、ただ数値としてちゃんと出てくるので、不思議なんですけど、そこはかなり意識はしてましたね。

本部マニュアルでいくと、例えば店長さんが全く知らない方がぽんと本部研修入った時に、1週間ぐらい研修期間が泊まりであるんですけども。私がやってた時は、誰でも20時間研修すればすぐにデビューできますよっていうところなので。3日4日入ってもらえれば、もうすぐに即戦力としてできるような研修の体制は整えていました。

ーM&A（資本提携）を考え始めたのは、いつ頃からでしょうか。

意識し始めたのは2018年。結構前ですね。

私自身が子供がいないので、じゃあ誰かに事業承継するって言っても、承継する人が現実的にいないなと思ったんですよ。で、じゃあ従業員にっていうのがあるんですけども、働いていらっしゃる方がほとんど9割以上がパートさんなんですよね。

さすがにパートさんに重荷を背負わせるわけにはいかない。かといって子供がいるわけではない。じゃあどうしようかって考えた時に、M&Aっていう選択肢もあるんだということで、今回相談することに至りました。

ーM&A（資本提携）の実際のプロセスについてお聞かせください。

齊藤さんという方がいらっしゃって、その方は10年近く前からの知り合いなんですけども。M&Aする時はまずその齊藤さんに相談しようって決めてたんですよ。そこからですね、買い手さん探していただいてたんですけども、基本関東の方なので、こちらの愛知県ってなるとちょっと距離が離れてるということで。それで、ご相談いただいて、若村さん（弊社代表）と、もう一社のM&Aコンサルティングさんと共同して進めていっていただいたという流れですね。

ー3社での共同サポートはいかがでしたか。

結論でいくと非常に満足してますね。相談させていただいて、まずスピード感がすごい早いっていう印象でした。

何かあった時にはすぐ相談に乗ってくれますし、相談に乗るだけじゃなくて、アドバイスもいただいたりとか、「この書類が必要です」って言われて、それに対して、普通だったら「処理が必要です」で終わりだと思うんですけども、そこからも、その取得方法だったりとか、どうすればいいかっていうのを事細かくアドバイスいただいたのが非常に大きいですね。

あとは、おそらく若村さんは一番交渉に長けてらっしゃるイメージなんですよね。その調整っていう部分に関してかなり上手だなっていう印象を受けまして、すごいなっていうのは思いました。

齊藤さんも、まだお若いですけども、抜け漏れなくしっかりやってくれてるっていう印象があったので、私個人としては非常にやりやすかったです。

ートップ面談を通じて、先方代表にどのような印象を持ちましたか。

会社と会社の面談でもあるんですけども、その会社と会社である前に人と人との面談じゃないですか。

シンプルに、この人と一緒にお仕事したら楽しいだろうなと思ったんですよ。ビジョンを語っていただいたんですけど、1個のレンタカーではなくて、移動手段、モビリティとして考えてる。

なので、その移動手段が車だけではなくて、他に自転車でもいいし、バイクでもいいし、1個の交通手段をモビリティと称してやっていきたいっていうお話に共感をしまして、今回いろいろお話をさせていただいて、決断に至りました。

ーマルシメ株式会社についてお聞かせください。
（以下、譲受側企業である「マルシメ株式会社」代表取締役社長・大熊康丈氏のインタビューです）

マルシメという会社ですけども、創業が1910年ですね。なので今年で114年経っている古い会社なんですけども。やってることは石油製品の販売業、仕入れ販売っていうのが主たる事業で。

もう1つは、産業向け、とりわけ農業ですね。ハウス園芸向けの重油、冬場の重油ですね。あとは工場も結構ありますので、工場に向けて、燃料もさることながら潤滑油ですね。こういったものの取り扱いもかなり幅広くやっています。

一方で、ガソリンスタンド中心としたBtoCマーケットに向けては、モビリティ事業っていう形で、鉄道なりバスなりをうまく活用すれば車乗らなくてもいいはずなんですけども、やっぱりみんな当たり前のように車乗るというところの隙間を埋めてくために、例えばシェアサイクリング、こういったものでやっぱり移動手段の自由さ、多様化についていくっていうことをやってるというビジネスを始めてます。

ーエクシオ、そして原代表に対して、どのような印象を持ちましたか。

まさにモビリティ事業の発展のために、非常に重要であったレンタカーという業態。シェアエコノミーを加速させてくことが、ひいてはそのモビリティの多様化、移動手段の多様化というところにつながるので、かなり大掛かりにやっている今回のエクシオさんというのは、非常に私にとっては魅力的なものに映ったというところでした。

思ってた以上に社長様が非常に聡明な方で、すごいよく考えてビジネスモデルを作られてきた。加盟店であることの価値を最大限活用するっていうことの観点と、いわゆるパートさんだけでも店舗運営ができるというオペレーションモデルを自分なりにお考えになって、それでいながら細かいところまで目が届くシステムっていうんですかね、そういうことを緻密に組み立てられていたっていうこと。

話を聞けば聞くほど伝わってきて、これは素晴らしいなという印象を持って、じゃあやっていこうという風に決めたというところですね。

ーM&A仲介サポートチームには、どのような印象を持ちましたか。

実は私自身が元々事業再生のコンサルを長いことやっていて、M&Aのいわゆる専門業者さんは付き合いも多数あって、大体その業界慣習含めて分かってるつもりです。

そこで言うと、端的に言うと非常に良心的に寄り添ってやっていただいたっていう印象です。

ーグループ入りによって、どのような効果を期待していますか。
（以下、「エクシオ」元代表取締役社長の原健祐氏のインタビューです）

私が代表としてやってきたのがここまでだとしたら、もっと大熊社長、マルシメさんだったら伸ばしていけるんじゃないかなと思ってます。

これなぜかと言うと、元々ガソリンスタンドだったりとか、いろんな事業をされていて、その事業と非常にシナジーが高いので、同じモビリティ、自動車として、ポテンシャルまだここまでじゃなくて、もっとこの辺（高く）、この辺（高く）っていうふうに行けるんじゃないかなと個人的には思ってます。

ー株式譲渡の最終契約を終えた今のお気持ちをお聞かせください。

感覚とすると、手塩にかけて育てた可愛い娘を、由緒正しいご家庭に嫁にやるような感覚でした。

やっぱり自分の会社だったので可愛いので、いいところに行ってほしいじゃないですか。なので、すごく満足してます。

寂しさはないです。なんで寂しさないかって言うと、今も関わらせていただいてるんですよ。

そのまま決済が成立した後は、もう来なくていいですよってなるだろうなって想像してたんですけども、大熊社長が、これからも引き続きアドバイザーとして、顧問としてお願いしますって言っていただいたので、今も関わらせていただいてます。

ー後継者不在に悩む経営者へ、メッセージをお願いします。

次に引き継ぐ方がいれば特に問題はないと思うんですよ。決めてらっしゃるとか、その引き継ぐ方も引き継ぐ意思のある方だったら問題ないと思うんですけども。

私みたいに、じゃあ次どうしようかっていう時に、1人で走ってる分にはいいんですよ。個人事業主1人だけだったらいいんですけども、そこに一緒についてきてくれる、一緒の船に乗ってきてくれる仲間がいる時に、その船頭をやっているのを、誰かに引き継いでバトンをタッチしないといけないので、そういう時にはM&Aっていう選択肢はすごく有効だと思いますし、買い手、売り手、あと従業員、家族全員が幸せになれる唯一の方法がM&Aだと今回確信しましたので、もし考えていらっしゃらなくても、一度相談した方がいいんじゃないかなと心から思います。

インタビュー・執筆：株式会社事業承継通信社

▼本記事はこちらのインタビュー動画を書き起こしたものです。

ー起業までの経緯をお聞かせください。

前職のリクルート時代、2013年に転勤で沖縄に来ました。その時から「このまま沖縄で起業するんだ」と周囲に話していたのですが、たった1年で東京に戻されることになりまして（笑）。

ただ、それが大きな契機になりました。東京に戻った際、リクルート時代の元上司の紹介で、人事評価制度サービスを提供する「あしたのチーム」の創業者と知り合いました。「この会社は面白いことをやっているな」と思い、新橋の居酒屋で彼に「実は来年リクルートを卒業して沖縄で起業するつもりなんです」と話をしました。

すると彼から「うちは先月、沖縄進出を諦めたばかりなんですよ。だったら一緒にやりませんか？」と提案をいただきまして。 そこからトントン拍子に進み、2015年7月1日、沖縄の同じビルの同じフロアを借りて同時に創業することになりました。

ー創業後の事業の推移や苦労はありましたか？

派遣事業をスタートしても、最初はなかなか稼働人数が増えず苦労しました。派遣はある一定の人数がいないと、入れ替わりですぐに減ってしまうので、最初の壁を超えるのが大変でしたね。

その後、コロナ前くらいにはトレンドに乗ってきて、四半期ごとに20%ずつ成長するという状況を作れていました。毎年倍々で伸びていくペースだったのですが、2020年のコロナ禍で一気にスピードダウンしてしまいました。やはりコロナは一つの大きな分岐点になりましたね。

ー事業承継（M&A）を検討し始めたきっかけは？

会社は「我が子」みたいなものですから、ずっと自分でやっていくのか、誰かに引き継ぐのかという問題があります。私には子供がいませんので、社員に引き継ぐことも考えましたが、なかなか経営を任せられる人材を育てきれなかったという反省がありました。

また、会社の成長が鈍化し始めた時に、ノウハウや力のある会社と一緒になった方が良いのではないか、と考え始めたのがここ2、3年です。

ー事業承継通信社（仲介）の印象をお聞かせください。

重要だった点は2つあります。

1つは「誠実な対応」です。

M&A仲介は買い手寄りのスタンスを取るところが多いと聞きますが、担当者の方は売り手と買い手の両方を対等・平等に扱ってくれました。今回候補に名乗りを上げてくださった経営者の方も「非常に誠実に対応されている」とおっしゃっていました。

もう1つは「手数料」です。

大手仲介会社は最低手数料が高額ですが、今回はそこも良心的でした。 誠実な対応と手数料、この2点で本当にお願いして良かったと心から思っています。

ーお相手（譲渡先）についての印象は？

「オール・フォア沖縄」という社名には、「すべては沖縄県をさらに元気にするために」という想いが込められています。この想いを継承し、私が成し遂げられなかったことを実現していただけるだけの想いと能力を持った会社に譲渡できました。そこはすごく良かったと思っています。

ー今後の活動について教えてください。

人事評価制度の導入支援を通じて多くのお客様に関わらせていただく中で、沖縄県以外にも価値を提供していきたいという想いが強くなりました。 そこで今回、横浜に新会社「株式会社エキップエオール」を設立しました。

フランス語で「エキップ」は組織・チーム、「エオール」は飛躍という意味があります。「組織・チームを飛躍させる」会社として、沖縄県内外の企業様に人事評価制度の構築だけでなく、一番重要な「運用」の伴走支援をしていきたいと考えています。今後はこの新会社に力を入れていきます。

ー最後に、経営者の方へメッセージをお願いします。

事業承継には「組織承継」の難しさがあります。カリスマ性のある創業社長の「鶴の一声」で動いていた組織を、次の世代に引き継ぐには仕組み化が必要です。

また、社外へ承継する場合、大切な会社、社員、お客様を誰に託すのかは非常に悩ましい問題です。 会社は自分にとって「我が子」のようなものですから、その我が子を託すに値すると確信できる相手が見つかるまでは、妥協せずに探すべきだと思います。

信頼できるパートナー（仲介会社）を見つけ、そのパートナーと共に、5年後、10年後も「この承継で良かった」と思い続けられるような事業承継を実現していただきたいですね。[00:08:14]

―まずはじめに、株式会社丸菱製作所の企業概要を教えてください。

主に鉄・鋼材を中心とした大型構造部品の製作と機械加工をおこなっており、エレベーターや産業機械向けの構造部品・フレーム等を主力事業としています。また、マリン分野の自社商品開発や、製造業向け技術ECプラットフォーム「ASNARO（アスナロ）」の運営も行っています。

愛知県春日井市に本社・工場を構える丸菱製作所

―最初は事業承継をするつもりはなかったようですが、なぜでしょうか？

末っ子長男として生まれ、いずれ家業を継ぐ存在として見られていましたが、幼い頃から「跡取り」と呼ばれることを好ましく感じていませんでした。周りから当たり前のように言われることへの単純な反抗心かもしれません。

また、父は仕事中心で家にいる時間が少なく、家業について詳しく知る機会があまりなかったんです。家庭内で家業が明るい将来像として語られる場面も少なく、製造業に対して前向きなイメージを持ちにくい環境でした。そのため、「いずれ社長になる」とは頭で理解していても、世代交代の時期や経営を引き受けるという現実感が持てませんでしたね。

―そんな中、大学卒業後に丸菱製作所に入社されたのはなぜですか？

大学時代は家業を継ぎたくないという意識だけは強く持っていたものの、それ以外に何をしたいのかが自分でも分からない状態でした。就職活動しながらも、自分が継がずに途切れてしまうことにも違和感があって。

なので、まずは一度会社をみてみようと、大学卒業後の2010年に入社しました。ただ、当初から事業承継を前提としていたわけではなく、まずは現場と顧客を知ることを目的に、製造現場や技術営業の業務に携わりました。

大型の構造物を板金製缶から機械加工、塗装、組み立てまで一括して製作

―代表になる決意ができたきっかけがあれば教えてください。

転機となったのは2018年です。第一次トランプ政権のときで、米中貿易摩擦など製造業を取り巻く環境が再び不透明さを増す中で、「既存事業を粛々と続けるだけでは、この会社は将来にわたって成り立たないのではないか」という問題意識を強く持つようになりました。また、ちょうどその年に私自身に息子が生まれ、「この家業を、将来子どもに継がせたいと思えるだろうか」という問いが初めて自分自身に突きつけられたんです。それがきっかけで、事業承継が一気に“自分事”として立ち上がりました。

現実問題、最終的に息子が継ぐ継がないということはどうでもよいのですが、もし息子が継ぎたい、となったときに任せられる状態にしておきたい、と。これは子供でなくても一緒ですよね。息子が継がなくても、第三者が継ぎたいと思える会社であるかどうか。

―ご自身の取組みについて教えてください。

入社してから従業員に受け入れてもらえるように、人がやりたくないことを自分がやると決めていました。従業員の退職によって浮いた仕事を自分が全部受け持つうちに、営業や生産管理、総務、人事、経営判断などほぼすべての業務を私一人で担う状態になってしまいました。その結果、組織としての役割分担や再現性を持たないことが大きな課題となっていました。また、特定の主要顧客への依存度が高く、受注量の増減による負荷の偏りも発生していました。

そこで、まずは「体制をつくること」から着手しました。採用活動を単なる人の補充ではなく、長期を見据えて組織を一緒に作る幹部の募集として、バックオフィスを担う右腕となる存在を採用、配置し「社長に聞かないと動けない」状態から組織として動ける体制へと変化させました。

バックオフィスの仕事を任せられることになったことで、新たな取引先との仕事を段階的に増やすこともでき、特定の取引先の依存度を下げることに成功しました。

自社のビジョン・ミッション・バリューも、大手メーカーについていくのではなく、自社の技術そのものを価値とするように再設定して、それを理解してくれる顧客と継続的な関係を築く営業姿勢へと転換を図りました。

ー変わった取組みとして製造業向け技術ECプラットフォーム「ASNARO（アスナロ）」の運営がありますが、内容と背景について教えてください。

「ASNARO（アスナロ）」は、「加工技術のフリマサイト」という位置づけの事業です。

業界的に、繁忙期や閑散期の波がどこもあるので、それぞれの工場の空きリソースを共有し、空いている工程をピンポイントで受注できる仕組みを提供しています。自社工場が忙しい時は他に頼める、空いているときは頼まれるようにしたのです。町工場だと30名以下の規模が多く、単独で頼もうとしてwebで検索しても見つけづらいですし。現在では、中部地方を中心に町工場の約15%が登録するプラットフォームへと成長しています 。

加工技術のフリマサイト「ASNARO」https://asnaro.co.jp/

この事業を立ち上げた背景には、先ほども言った通り、特定顧客の商品（エレベーターの特注部品など）に依存したままでは、企業として自立することが難しいという強い危機感がありました。そこで、自社が本当に提供している価値は「製品」そのものではなく、それを可能にしている「加工技術や設備リソース」であり、それこそが商品であると再定義しました。

自立した経営を目指すにあたり、特定の新たな取引先を探して別の依存先をつくるのではなく、自社の技術そのものを商品として売買できる市場を自らつくりたいと考えたのです 。そこから、町工場自身が主体となって技術を流通させる仕組みとして「ASNARO」が生まれました 。

―全くの新規事業に対して先代や社内からの反対はありませんでしたか？

最初は反対していましたね。IT企業を作るために引き継いだのではないと何度も言われました。ただ、一方で今のままで明るい未来が見ているかというとそうでもない。結局、何かを変えなきゃいけないということで受け入れてもらえましたね。

先代は、自分自身で「分からない」という感覚を良いものとして捉えるところもありました。感覚的には飲み込めなくても、自分では思いつかない新しい視点として考えていたのだと思います。最後は、「分からないからといって潰すのは老害だな」とも言ってました。

先代の社長で、現在代表取締役会長を務める戸松精三氏とともに

―今後の事業で注力するポイントがあれば教えてください。

当然経営をしていると数字はついてくるわけですが、売上の規模を増やすというところから入りたくはないな、と考えています。

自社には工場があって、人がいて、そのほかのリソースがあってやれることは限られているので、そのなかで質を高めて、その分の価値を感じてもらえるようにしたい。技術力などの質にこだわり、結果的に儲かっているというのが理想です。売上優先で規模は大きくなったけど、薄利であったら従業員に申し訳ない。

だから、売上ではなく常に中身の改善を考えています。そして、そのための市場がASNAROだと思っています。技術の競争にもなりますからね。

―ご自身が事業承継をしてみて、事業承継における重要なポイントがあれば教えてください。

まず何より大切なのは、「家業に対して真摯に向き合うこと」だと思います。後継者は必ずしも社員から歓迎される存在ではないので、最初は現場の改善やトラブル対応など、社内で誰もやりたがらない仕事に真っ先に向き合い、「この人は逃げない」という認識を生むことが重要だと思います。

あとは、先代からやらされるのではなく、“自分事”としての意識ですね。創業者の祖父は当然、先代も「サプライヤーではなくメーカーになる！」というタイミングがありました。自分の場合は、時代の流れのなかでの製造業の危機感や息子が生まれたということがきっかけだったわけですが。社外に向けてでも、社内に向けてでも良いのですが、何かやりたい、という自分で決めたアクションが必要だと感じています。

インタビュー・執筆：株式会社事業承継通信社  柳 隆之