事業承継は後継者が見つかれば引継いで終わり、という単純なものではありません。

当然、その引き継ぎは今後の事業の継続と発展のためにおこなわれるものであり、事業そのものを丸ごと引き継ぐわけですから、承継するものは多岐にわたります。

事業承継の3大要素

事業の引き継ぎにあたり、経営者が後継者に必ず承継すべき重要な要素は、大まかにいえば以下の３つに分類されます。

❶ 人（経営権）
❷ 資産（株式・不動産など）
❸ 知的資産（人脈・ノウハウ・顧客など）

それぞれの項目について詳しく説明していきましょう。

❶ 人（経営権）の承継

人の承継とは、「後継者（次の経営者）を誰にするか」「会社の経営権を誰に引き継ぐか」ということです。

親族内での承継もあれば、従業員やまったく外部からの受け入れ（M&A）といった手段もありますが、いずれにしても、その素質を見極めながら最適な後継者を見つけ、経営者として育成しなければなりません。
経営者としての素養はもちろん、会社の強みや経営基盤、業務内容を確実に引き継がなくてはならないため、育成には非常に長い時間を要します。

また引き継ぎに際しては、取引金融機関の了解や、社内の従業員からの心理的な受け入れなど、経営者同士の引き継ぎだけでは済まない部分もあるので、周囲の理解を含め、準備には時間をかけて慎重に進める必要があります。

注意したいのはこんなケース：
経営者が創業から現在まで長く事業を継続しており、創業当時からの従業員たちが幹部になっているケース。長く経営者を支えてきた高齢の幹部たちは、若い世代の経営者を受け入れるのが心象的には難しい場合があります。そうした心理的な部分への配慮も必要です。

❷ 資産（株式・不動産など）の承継

資産の承継とは、現経営者が保有している「不動産などの事業用資産」や「株式」などを指します。

一定期間、株式を現経営者が保有するなどの手立てもありますが、いずれは承継すべき対象となりますので、事業承継のタイミングで同時に引き継ぐことが理想です。

特に親族内の承継に際しては、遺産相続との関係も深いので注意が必要です。たとえば複数人の兄弟がいる場合、会社経営には無関係な人間に株式がそのまま分割されると、経営構成が変化し、会社の経営に支障が生じます。親族間で不公平感のないよう遺産を相続するとともに、会社経営を確実におこなうためのバランス調整が求められます。

また反対に、現在の株式が会社関係者以外に分散している場合は、後継者に少なくとも2/3以上の株式（株主総会の特別決議が可能）が集中できるよう整えるとよいでしょう（下表参考）。

●参考）持株比率と議決権

❸ 知的資産（人脈・ノウハウ・顧客など）の承継

知的資産の承継は、事業承継を成功させる一番の「核」ともいえる重要な部分です。

具体的には

・事業の対象となる顧客や取引先等の人脈
・独自で保持する技術（特許など）
・商品サービスの在り方
・顧客に対する在り方

などを指します。

「商品サービスの在り方」や「顧客に対する在り方」は、経営美学・ポリシーともいえる目に見えない部分ですが、実は会社の強みの背景となっている重要な資産です。

しかしながら、これらは経営者にとっては当たり前に進めてきたことなので、経営者自身がその重要性を認識していないケースも多く、ましてや部外者に対して可視化・言語化されていることは非常に稀です。

事実、もしあなたの会社の優位性はどこにあるのか？と問われたときにスラスラと答えられる経営者は少ないのではないでしょうか。

経営者自身のなかにある「事業の価値を棚卸」し、「第三者へ共有できるよう言語化」していくのは、とても時間と手間のかかる作業ですが、避けては通れない重要なパートです。

また一方で、事業にとってマイナスだった部分、無駄だった部分を整理し、承継のタイミングで断ち切る（引き継がない）という判断をすることも大切です。

これまでのやり方を全て踏襲する必要はない。

たとえば経営者が高齢の場合、人脈も高齢化している可能性が高く、その人脈がその後も有効に活用できるかというと保証はありません。

その場合には、人脈は途切れる・活用できなくなるという前提で、新たな展開を打ち出し、引き継ぎを行う必要があります。

そういう意味では、事業承継のタイミングというのは、事業や組織のそれまでの垢を落とし、リフレッシュし、新たな展開を見つけるチャンスともいえるでしょう。

引き継ぎの順序・進め方まとめ

以上、おおまかに承継する要素を3点列挙しましたが、事業承継をおこなうにあたり、その順序・進め方にも注意が必要です。

理想的な引き継ぎのステップ

❸ 知的資産（人脈・ノウハウ・顧客など）
↓
❶ 人（経営権）
↓
❷ 資産（株式・不動産など）

たまに事業承継が相続対策のような意味合いで語られることもありますが、相続対策や後継者の育成は事業承継の一部でしかありません。事業承継の本来の目的は、経営・事業を承継すること。そしてその背景には、事業が発展性をもって継続することが前提となっていることを理解せねばなりません。

つまり、引き継ぎのステップとしては、今後の事業の発展を左右する❸知的資産の承継を最優先とし、❶人、❷資産の順に行うことが大切なのです。

偶発債務とは債務になる可能性がある取引

偶発債務とは、将来的に債務になる可能性がある取引のことです。現時点では債務ではない取引ですが、例えば損害賠償責任などを問われている場合、裁判などで賠償責任が確定すると支出が生じることになります。このように偶発債務を早めに理解しておくと、資金の準備ができ、債務が確定したときにスムーズな対応ができるようになるでしょう。

原則としてバランスシートには記載不要

偶発債務はまだ債務として確定しているわけではないため、バランスシート（貸借対照表）などには記載しません。

なお、バランスシートとは、企業内の財務状況を正しく記載するための財務諸表のひとつです。偶発債務は債務になり得る可能性がありますが、まだ債務が確定したわけではないため、バランスシートに記載してしまうと株主や債権者などに誤解を与える可能性があります。

債務になる可能性が高いときは引当金に計上

とはいえ、債務になる可能性が高い取引に関しては、何らかの記載をしておく必要があります。債務になる可能性が高く、なおかつ債務発生の理由が当期以前にある場合は、「引当金（ひきあてきん）」としてバランスシートに計上することが可能です。引当金は損失のほうに記入し、残高は負債の部あるいは資産の部に繰り入れます。

偶発債務になる取引の例

将来的に債務となり得る取引としては、次の5つを挙げられます。

• 債務保証をしている場合
• 手形割引をした場合
• デリバティブ取引
• 損害賠償に関わる訴訟係争中の場合
• 未払いの賃金がある場合

いずれの取引も、通常であればバランスシートに記載しません。しかし、債務になる可能性が高く、なおかつ当期以前に債務発生の理由があるときには、引当金としてバランスシートに記載することがあります。

債務保証をしている場合

取引先などの他社の債務保証をしている場合は、将来的に自身の債務になる可能性があると考えられます。例えば債務保証をした相手の経営が悪化した場合は、取引先に代わって債務の返済を行わなくてはいけなくなるかもしれません。債務保証を引き受けた場合は、こまめに保証した側の経営状態などをチェックしておくことができるでしょう。

手形割引をした場合

手形割引をした場合も、債務保証をした場合と同様、本来であれば債務になることはありません。しかし、手形が不渡りになった場合は、手形割引を渡したほうに支払いの責任が発生するため、偶発債務になり得る可能性があると考えられます。手形割引を渡した相手の経営状態などをチェックし、債務になる可能性があるのか調べておくことができるでしょう。

デリバティブ取引

株式や債券などの金融商品から派生した商品を取引することを「デリバティブ取引」といいます。デリバティブ取引自体は債務ではありませんが、相場の変動によっては損失が生じることもあり、将来的に負債につながることがあるでしょう。必要に応じてバランスシートに記載し、偶発債務になる可能性があることを記録しておくことができます。

損害賠償に関わる訴訟係争中の場合

訴訟係争中で、なおかつ訴えられている場合には、損害賠償を請求されて損失が発生することがあります。

例えば食品メーカーで製造日を偽造し、それにより食中毒の被害が生じたといったケースでは、すでに被害が出ていることもあり、損害賠償をする可能性も高いと考えられるでしょう。引当金としてバランスシートに記載し、賠償金の支払いに備えておきます。

未払いの賃金がある場合

従業員の残業代など、未払いの賃金がある場合には、偶発債務になる可能性があります。企業によっては最初に定めている固定残業代だけを支払い、予定した残業時間を超えた場合の残業代を支払わないまま放置していることが珍しくありません。

しかし、残業代が正当なものであるときには、従業員から請求された場合にはすぐに応じる必要があります。偶発債務になる可能性は高いので、引当金として処理し、早めに支払うようにしましょう。

事業売却をするときの注意点

事業売却をする際には、偶発債務の処理を済ませておく必要があります。偶発債務は将来的に債務となる可能性がある取引のため、買収側から見れば、負債の一部として考えておくべきものだからです。特に次の3点に留意し、事業売却の準備を進めていきましょう。

• 財務諸表に注記して売却先に情報提供
• 売却先に偶発債務について説明する
• 故意に隠すと補償問題に発展することもある

財務諸表に注記して売却先に情報提供

偶発債務になる可能性が高い場合は引当金として、また、偶発債務になる可能性が高いとはいえない場合でも財務諸表に注記するなどして、売却先に積極的に情報を提供するようにしましょう。

事業売却を行う際には、必ず売却先の企業からデューデリジェンスを実施されますが、その際には財務状況を細かく調べて、資産の額や負債額を正確に把握する作業が行われます。このときの計算によって売却額が分かるので、偶発債務になる可能性がある取引について知らせていないときは、不当に高い金額で売却することになるかもしれません。

場合によっては買収側に損害を与えることにもなるため、事前に情報を提供し、双方が納得できる売却額を決定できるようにしておきましょう。

売却先に偶発債務について説明する

偶発債務になる可能性がある取引は、財務諸表に注記するだけでなく、売却先に具体的に説明しておくようにしましょう。特に従業員の未払いの賃金など、近々に支払いを請求される可能性がある取引については、早めに売却先に情報を与えることで、トラブルを未然に防ぐこともできます。各取引の内容や偶発債務として確定するための条件など、詳しく説明し、了承を得ておきましょう。

故意に隠すと補償問題に発展することもある

偶発債務を隠し、売却先に不利益を与えると、補償問題に発展することもあります。事業売却の取引はお互いの信用の基に成立しますが、故意に隠していることが判明すると、信頼関係を維持できず、売却がなかったこととして取り消される可能性もあるでしょう。

また、事業売却の契約の中に、提示した書類や情報に嘘がないことを証明する「表明保証条項」をつけることがあります。嘘があった場合や意図的に情報を隠した場合は、表明保証違反として補償問題に発展することもあるでしょう。

信頼を失くし、なおかつ補償を請求されるといった事態を避けるためにも、偶発債務のように不利な情報であっても、すべて隠さずに売却先に伝えることが大切です。

会社売却・事業売却など、M&Aをお考えの際にはぜひご相談ください

M&Aのときには、まずは自社の取引に偶発債務がないか調べ、偶発債務の可能性が高いものに関しては売却先に正直に伝えることが必要です。しかし、たとえ、すべての偶発債務を把したとしても売却先へどう伝えたらよいか、どのように解決に導いたらよいか、など分からないことも多いかと思います。

M&Aの際にお困りごとが生じたときは、ぜひ弊社にご相談ください。経験豊富なスタッフが手厚くサポートいたします。

• 「事業を任せられる後継者が見つからない…」

• 「同一労働同一賃金など、相次ぐ法改正への対応コストと管理業務が重い…」

• 「大手資本の派遣会社との競争が激しく、将来の業績に不安がある…」

• 「体力・気力があるうちに会社を譲渡し、まとまった資金を得て新しいことに挑戦したい」

現在、人材派遣業界ではM&A（会社売却）が活発化しています。「M&A（会社売却）」が上記のような問題を解決する有効な選択肢となるかもしれません。

本記事では、人材派遣会社のオーナー経営者が「最良の決断」をするために知っておくべき、M&Aのリアルな情報と成功のポイントを、事業承継の専門家が徹底解説します。

なぜ今「人材派遣業界」でM&A・会社売却が急増しているのか？

近年、人材派遣業界ではM&Aや会社売却の件数が顕著に増加しています。その背景には、個社だけの問題ではなく、業界全体が直面する構造的な要因があります。

理由1：市場の成熟と大手による寡占化

人材派遣市場は成熟期に入り、大手資本による業界再編（寡占化）が進んでいます。スケールメリットを活かした大手の営業力や採用力に対抗するため、中小の派遣会社が単独で生き残ることが難しくなってきています。

理由2：相次ぐ法改正への対応コスト

「同一労働同一賃金」の導入や、度重なる派遣法の改正により、コンプライアンス体制の構築や管理部門のコストが大幅に増大しています。こうした間接コストの増加が、中小企業の経営を圧迫する一因となっています。

理由3：異業種からの参入ニーズ

慢性的な人手不足に悩む異業種（例：建設業、介護業、物流業など）が、安定的な人材確保の手段として、特定の分野に強みを持つ人材派遣会社の買収に乗り出すケースも増えています。

こうした背景から、人材派遣業界のM&Aは、売り手・買い手双方にとって合理的な経営戦略として注目を集めているのです。

人材派遣会社の売却相場は？企業価値（バリュエーション）の決まり方

オーナー経営者様にとって、会社売却を考える際の最大の関心事は「自社がいくらで売れるのか？」という点でしょう。

M&Aにおける売却価格（企業価値）は、一般的に以下の式で簡易的に算出されます。

「時価純資産」は、会社が保有する資産（現金、不動産など）から負債（借入金など）をそれぞれ時価評価し、差し引いたものです。

「のれん代（営業権）」は、会社の持つブランド力やノウハウ、収益力を示すもので、人材派遣会社の場合は「営業利益の2～5年分」が目安とされます。

ただし、これはあくまで目安です。人材派遣会社の場合、以下の「特有の評価ポイント」が価格を大きく左右します。

企業価値が高く評価されるポイント

• 稼働人数・登録者数の規模と質
  単純な人数だけでなく、専門職（エンジニア、看護師など）の比率や稼働率、定着率が重視されます。

• 取引先の質と契約の継続性
  大手企業や官公庁との安定した取引実績、長期契約の多さは大きな強みです。

• 許認可・認定
  「優良派遣事業者認定」など、公的な認定は信頼の証として高く評価されます。

• 特定の業種・職種への強み
  「ITエンジニア専門」「介護職に強い」など、他社が真似できないニッチな強みは価値となります。

• 強固なコンプライアンス体制
  人材を扱う領域のため、労務管理や法務対応が徹底されていることは、買い手にとって最大のリスクヘッジとなります。

企業価値が低く評価される（懸念される）点

• 特定の取引先への依存度が高い（売上の50%以上を1社に依存しているなど）

• 社会保険の未加入、未払い残業代など、労務上の問題（簿外債務）を抱えている

• 必要な許認可が適切に更新されていない

• 派遣スタッフとのトラブルや訴訟リスクを抱えている

許認可と、労務管理がしっかりとされていることは売却するうえでの前提条件となります。

人材派遣会社を売却するメリットとデメリット

会社売却は、オーナー経営者の人生を左右する大きな決断です。冷静な判断のために、メリットとデメリット（注意点）を正確に把握しておきましょう。

売り手（オーナー経営者）のメリット

• 創業者利益（キャピタルゲイン）の獲得
  長年育ててきた会社の株式を譲渡することで、まとまった現金を手にすることができます。

• 個人保証（借入金）からの解放
  経営者が個人で負っていた金融機関からの借入金や、オフィスの賃貸借契約などの個人保証・連帯保証から解放されます。

• 従業員の雇用維持とキャリアアップ
  大手グループの傘下に入ることで、従業員の雇用が守られるだけでなく、福利厚生の向上や新たなキャリアパスが拓ける可能性もあります。

• 後継者問題の即時解決
  後継者を探す時間や育成する労力をかけることなく、事業の「存続」という最大の課題を解決できます。

売り手のデメリット（注意点）

• 希望の価格で売却できるとは限らない
  当然、売却希望額と、買い手側の評価（相場）にはギャップがある場合があります。
  →業界に詳しいアドバイザーをつけ、相場観も考えつつ、最大限評価してもらえるよう売却に向けての準備をすることで希望額に近づけることができます

• 売却後の経営統合（PMI）の難しさ
  買い手企業との企業文化やシステムの違いから、統合プロセスがうまくいかないケースもあります。
  →売却金額も重要ですが、事業の継続・成長のためには、相手企業との相性やその統合プロセスに気を付ける必要があります。

譲渡契約前のトップ面談などから、譲渡後を見据えた話をするようにしましょう。

人材派遣会社のM&A（会社売却）を成功させる5つの重要ポイント

「どうせ売るなら、より高く、より良い相手に」。そう考えるのは当然のことです。

人材派遣会社のM&A（会社売却）を成功させるためには、以下の5つのポイントが重要です。

ポイント1：売却のタイミングを逃さない

会社は「業績が良い時」にこそ最も高く評価されます。業績が悪化してから、あるいは業界動向が厳しくなってからでは、買い手はつきにくく、売却価格も下がりがちです。業界再編が加速する「今」が、最良のタイミングかもしれません。

ポイント2：「強み」を磨き、明確化する

「〇〇業界の専門職派遣に強い」「独自の教育システムでスタッフの定着率が90%以上」など、他社にはない明確な「強み」がどこにあるのかポイントを整理しましょう

ポイント3：労務・法務のリスクを事前に整理する

買い手は、M&A後に問題が発覚すること（簿外債務など）を最も恐れます。特に人材派遣業では、社会保険の加入漏れ、未払い残業代、雇用契約書の不備などは、デューデリジェンス（企業調査）で必ず厳しくチェックされます。専門家と協力し、事前にクリーンな状態にしておくことが高値売却の鍵です。

ポイント4：オーナー依存の経営から脱却する

「社長のトップ営業だけで回っている」状態は、買い手にとって大きなリスクです。M&Aを検討し始めたら、意識的に幹部社員へ権限を移譲し、オーナーがいなくても現場が回る仕組み（属人性の排除）を作っておくことが重要です。

ポイント5：最適な買い手候補を見極める

売却価格（金額）は重要ですが、それだけが成功の基準ではありません。「従業員の雇用を本当に守ってくれるか？」「自社の企業文化を尊重してくれるか？」といった観点で、最適なパートナー（買い手）を見極めることが、後悔のないM&Aに繋がります。

人材派遣会社の会社売却：具体的な手続きと流れ（全ステップ解説）

M&Aの相談をしてから売却が完了するまで、一般的に半年から1年程度かかります。大まかな流れは以下の通りです。

STEP1：M&A仲介会社への相談

秘密厳守で、自社の状況や希望を相談します。

STEP2：秘密保持契約・アドバイザリー契約

仲介会社と契約を締結し、本格的にプロセスを開始します。

STEP3：企業資料の作成・企業価値の簡易算定

買い手に提示するための企業概要書（IM）を作成し、売却価格の目安を算出します。

STEP4：買い手候補の選定と打診

ノンネーム（匿名）の状態で買い手候補に打診し、関心を持った企業と秘密保持契約を結び、詳細説明をおこないます。

STEP5：トップ面談・交渉

双方の経営者同士で面談し、経営理念やビジョン、売却条件についてすり合わせを行います。

STEP6：基本合意書の締結

M&Aの基本的な条件（価格、スケジュールなど）について合意し、書面を締結します。（法的拘束力は一部を除き無い）

STEP7：デューデリジェンス（買い手による企業調査）

買い手が、弁護士や会計士などを通じて、売り手企業の財務・法務・労務状況などを詳細に調査します。

STEP8：最終条件の交渉・最終契約書の締結

デューデリジェンスの結果を踏まえ、最終的な売却価格や条件を交渉し、株式譲渡契約（SPA）を締結します。

STEP9：クロージング（株式譲渡・代金決済）

株式の譲渡と売却代金の決済を行い、M&Aの手続きが全て完了します。

後悔しない会社売却のために、まずは「専門家」にご相談を

人材派遣会社の会社売却は、業界特有の法務・労務リスクの精査や、企業価値の適正な評価など、非常に専門的な知識と交渉力が要求されます。

これは、オーナー経営者様にとって「人生の一大決心」です。

大切な会社、そして守るべき従業員、取引先、皆様ご自身が「このM&Aは成功だった」と心から思える未来を実現するために、最も重要なのは「信頼できるM&Aのパートナー選び」に他なりません。

「自社の企業価値は、今いったいいくらになるのだろう？」
「うちのような規模でも、良い買い手候補は見つかるのだろうか？」
「何から準備すればいいか分からない…」

人材派遣会社のM&Aに関するお悩みは、「事業承継通信社」にご相談ください。

秘密厳守はもちろんのこと、まずはオーナー経営者様のお悩みと想いをじっくりお聞かせください。御社の状況に合わせた最適な「次の一手」を、誠心誠意ご提案させていただきます。

※ご相談内容が外部に漏れることは一切ございません。安心してお問い合わせください。

事業承継と事業継承は意味が少し異なる

「事業を承継する」と「事業を継承する」は、どちらも一般に使用されるフレーズです。そのため、特に使い分けを意識していない方も多いでしょう。

しかし、実際のところは意味合いが少し異なります。承継とは地位や仕事、事業などを受け継ぐことで、継承とは義務や権利、財産などを受け継ぐことを指す言葉です。

どちらかといえば、承継は抽象的なもの、継承は具体的なものを受け継ぐときに使う傾向にあります。そのため、何か目に見えるものを受け継いだときは継承、精神性や名跡などの目に見えないものを受け継いだときには承継という言葉を使えば、あまり違和感がないと考えられるでしょう。

事業に関してはどちらでも問題なし

事業とは利益を生み出す仕組みに対して用いられることもあるので、ある意味、抽象的な言葉と考えられます。そのため「事業承継」と承継を用いて表現することができるでしょう。

しかし事業を会社に置き換えるならば、目に見える具体的なものになります。そのような意味合いでは「事業継承」という言葉がふさわしいといえるでしょう。

厳密に区別する必要はありませんが、事業の仕組みや理念、精神性などを引き継ぐことを表現したいときには「事業承継」、引き継ぐことで得られる会社や資産に重きを置くときは「事業継承」という言葉を使うことができます。

法律に絡めて話すときは事業承継が一般的

事業承継も事業継承もどちらも正しい言葉です。しかし、法律に絡めて話すときには事業承継が一般的とされています。

例えば、事業を引き継ぐ際に発生する税金の納付が猶予される税制度は「事業承継税制」という名称です。また、中小企業における事業の引き継ぎを円滑にするための法律は「中小企業経営承継円滑化法」と呼ばれています。日常会話はさておき、法律や税金について話すときは「事業承継」という言葉を用いるようにしましょう。

事業承継の3つの方法

事業承継には次の3つの方法があります。

• 親族内での事業承継
• 従業員への事業承継
• M&Aによる事業承継

それぞれ具体的にどのように行うのか、またメリットやデメリットについて見ていきましょう。

親族内での事業承継

経営者の子どもや兄弟姉妹、甥・姪などの親族に事業を引き継ぐ方法があります。後継者候補を早くから決めておけるので事業の引き継ぎに時間をかけられ、余裕を持って行える点がメリットです。また相続や贈与の形で引き継ぐこともできるため、状況に合わせて節税しやすいこともメリットといえるでしょう。

しかし親族の中に承継を希望する人物がいない可能性もあります。また、承継を希望している人物に経営の素質がなく、事業が傾く可能性も考えられるでしょう。

従業員への事業承継

従業員に優秀な人材がいる場合には、その従業員を後継者として事業承継を進めることができます。仕事に対する能力を見極めてから承継するため、事業が傾くリスクが少ないでしょう。また、時間をかけて経営について教えることができるのもメリットです。

ただし従業員が株式を取得するための資金を有していない場合は、単に後継者として指名するだけでなく資金調達もサポートしなくてはいけません。

M&Aによる事業承継

資金面で従業員への事業承継が難しい場合、あるいは親族に適した人材がいない場合は、M&Aによる事業承継を検討できるでしょう。M&Aによる事業承継にはいくつか手法がありますが、基本的には会社や事業を売却し、買い手に事業を引き継がせることで進めていきます。

事業を売却する際に利益を得られること、また従業員を解雇せずに済むことなどは、M&Aによる事業承継のメリットです。しかし思ったような金額で事業を売却できないことや、新しい経営者により今までの企業文化が損なわれてしまう可能性については考えておく必要があります。

事業承継で引き継げる5つのもの

事業承継では、事業という抽象的なものを引き継ぎます。事業を細かく分類すると次の5つとして表現できるでしょう。

1. 経営権
2. 有形資産（不動産や現金、株式など）
3. 許認可
4. 経営理念やノウハウ
5. 販路や取引先

1.経営権

経営者の持つ権利が「経営権」です。法律的には、発行済みの株式のうち2/3以上を保有することが経営権を手にしたことを意味します。事業承継をする際に株式を2/3以上保有すると、経営権を手にしたと考えられるでしょう。

2.有形資産（不動産や現金、株式など）

事業承継の際には、企業が保有する事務所や支店、店舗などの不動産も引き継ぎます。製造業であれば、工場や機械などの設備も引き継ぐことになるでしょう。また、企業が保有する資金や株式も合わせて引き継ぎます。

3.許認可

事業を行うときには、国や自治体からさまざまな許認可を得ます。これらの許認可も、事業承継時の引き継ぎ対象となるでしょう。ただし事業譲渡の形で承継が行われる場合は、引き継ぎ後に許認可を再取得しなくてはなりません。M&Aの方法によって許認可をそのまま引き継げるかどうかが異なるので、事業承継の専門家に相談して進めるようにしましょう。

また事業を引き継ぐ際には、特許も承継の対象となります。事業に活用している特許はもちろんのこと、まだ活用できていない特許も知的財産として引き継ぎましょう。

4.経営理念やノウハウ

事業承継の際には、経営理念も引き継ぎます。元々承継には理念などの抽象的な概念を引き継ぐという意味があるため、経営理念を引き継ぐことは事業承継にとって大切なことだといえるでしょう。経営理念を承継することで、経営者は変わっても社風や基本的な精神も次の代に引き継がれます。

また、事業に関するノウハウも事業承継の対象です。ノウハウは利益と直結しているため、大切に引き継いで改善し、より収益性の高い企業へと育てていくことができるでしょう。

5.販路や取引先

販路を開拓するには、長い時間と労力が必要です。事業承継の際には販路も確実に承継し、先代経営者や従業員たちの時間と労力を無駄にしないようにしましょう。

また取引先も大切な承継対象です。取引先と信頼関係を構築するにも、販路と同様、場合によってはそれ以上の時間と労力がかかっています。大切に引き継ぎ、より一層の信頼関係を構築するために努力を惜しまない後継者を選ぶことが大切です。

事業承継のお悩みはぜひご相談ください

事業承継は、単に会社というものを引き継ぐことではありません。経営理念や販路、取引先などの今までに長い時間をかけて培ってきたものをすべて引き継ぐことを意味します。また、ノウハウや有形資産なども今後の経営に不可欠な要素です。すべての価値を正確に理解し、より一層の努力を続けていける後継者を見つけることで、事業承継は完成するといえるでしょう。

事業承継のお悩みがある方は、ぜひ弊社にご相談ください。経験豊富なスタッフが御社の状況やご希望などを丁寧に把握し、最適な事業承継の方法をご提案いたします。相談料や着手金は不要です。お気軽にお問い合わせください。

株式譲渡、事業譲渡という方法があり、それぞれM&Aを進める際のプロセスや特徴が異なるのがポイントです。M&Aを検討する際には、あらかじめM&Aで用いられる手法を理解しておくことが大切。この記事では、M&Aの一般的なプロセスを解説した上で、ポピュラーな手法である株式譲渡と事業譲渡について詳しく解説しています。

M&Aで用いられる「株式譲渡」と「事業譲渡」の違い

まずはM&Aでよく用いられる「株式譲渡」と「事業譲渡」という2つの手法について、詳しく概要を見ていきましょう。

一口で言えば、株式譲渡は「株式を譲渡して会社の所有権や経営権を渡すこと」であり、事業譲渡は「事業単位で資産や負債、契約を渡すこと」と考えられます。詳しい内容や違いをそれぞれ解説していきます。

株式譲渡とは？

M&Aと聞いて多くの方が思い浮かべるのはこちらの株式譲渡ではないでしょうか。会社法では、発行済み株式の過半数を取得すれば株主総会での議決権を獲得できるとしています。つまり、会社の所有者として経営権を保有できる、と言い換えられるのです。

日本の中小企業の多くはオーナー兼経営者として企業の代表を務めているため、中小企業のM&Aにおいては「買い手企業↔売り手企業の代表者」の間で株式譲渡契約が結ばれます。

そして、株式譲渡契約を締結するのはM&Aの最終段階なので、まずはM&Aの相手探しや基本合意書の締結、交渉、デューデリジェンスなどの手続きを進めなければなりません。細かなM&Aのプロセスについては後述します。

発行済み株式の過半数を獲得していなくても子会社化できる？

M&Aで重要な子会社と親会社の扱いについても、中小機構から詳しく説明がなされており、発行済み株式の50%以上を保有していない場合であっても親会社や子会社という関係性を築くことは可能である、としています。

子会社への融資額や出向させた役員・従業員数なども鑑みて、実質的に子会社として機能させることができると定められており、子会社化については株式譲渡に加えて様々な条件が加味されるのです。

つまり、一概に「株式譲渡によるM&Aはこのように進める」と定義するのは難しく、会社を買収する上で活用できる仕組みや会社法などを鑑みながら、売り手企業と買い手企業の状況に合わせて最適なスキームを構築していくのが重要であると考えられます。

参考：中小 M&A の主な手法と特徴丨中小企業庁

簿外債務を引き受けるリスクが生じる

株式譲渡の場合は企業をそのまま譲り受ける形になるため、帳簿上の債務はもちろん、帳簿に記載されていない債務（簿外債務）も一緒に引き受ける可能性があります。

別の企業や個人から損害賠償請求を受けていたり、経営者の個人保証を引き継いだりというケースも考えられるため、事前の調査は欠かせません。デューデリジェンスや交渉の際に簿外債務についても詳しく話を進めておくことが大切です。

事業譲渡とは？

事業譲渡は先の株式譲渡とは異なり、「事業単位で」資産や負債、契約などを譲渡する手法です。譲渡されるものの中には有形資産以外にも、ノウハウや知的財産権といった無形資産も含まれ、譲渡後にその事業を変わらず展開していける状態で譲り渡すのが事業譲渡のポイントです。

資産や負債、契約をひとつずつ移転するので手間がかかる

事業譲渡で移転されるのは、事業に必要な不動産や機器といった資産、そしてそれにかかる負債、さらには既存の顧客との契約も含めた事業の存続に必要なすべての事柄です。これらを一緒に移転するのではなく、ひとつずつ移転していくため、株式譲渡に比べて細かな調整が必要となり、時間がかかります。

例えば従業員の移転についても、事業譲渡後に相手企業へ雇用関係を移転させるためには従業員一人ひとりの同意が必要ですし、飲食業や介護サービスといった専門職で必要な許認可についても、譲渡先の企業には引き継げないので、事業を譲り受けた企業が新たに許認可を取得しなければなりません。

このように、株式譲渡に比べて手間がかかるのが事業譲渡の特徴と言えます。

簿外債務や事業外の債務を引き受けずに進められる

株式譲渡では、帳簿に記載されている債務の全てを引き受けた上で、簿外債務が生じてしまうリスクがありますが、事業譲渡においてはそうした心配は必要ありません。事業に必要な事柄だけを引き受けるので、簿外債務はもちろん、帳簿に記載されている債務の中でも事業に必要と見なされるものだけを選んで譲り受けられます。

譲渡側にとっても、事業のみを単体で切り離して手渡せるので、企業そのものや他の事業は存続させたままM&Aを成立させられるメリットがあります。

資産や負債、契約をまとめて移転するわけではなく一つずつ個別に移転していくため、譲り受ける事業に必要だと思うものだけを選択できるのがポイントです。

参考：中小 M&A の主な手法と特徴丨中小企業庁

その他の手法

M&Aのスキームの中には、株式譲渡や事業譲渡以外の手法も存在します。一般的には、以下のような手法が挙げられます。

・会社分割

自社の事業を切り離して、新設した企業へ譲渡する手法。一定の要件はあるものの、雇用契約や許認可を引き継ぐこともできるので、組織再編の一環として子会社を創設する際に良く使われる。

・合併

自社の全ての債権債務や資産、負債、資本を別の企業や新設した企業へ譲渡する手法。別の法人と合併して共同経営を行う場合などにも用いられる。そのため、事務処理系統を一本化したり、簿外債務や偶発的に生じる債務を検討したりといった注意が必要。

・業務提携、資本提携

2つ以上の法人が協力関係を結ぶ手法。業務提携は業務を遂行する上で協力することを指し、共同で仕入れを行ったり、物流を一本化したりといった例が挙げられる。資本提携はさらに踏み込んで、両社の株式を持ち合ったり、第三者割当増資を行ったりして、資本増強やより強固な関係構築のために用いられる手法。ステップを踏みながら事業承継を進める際に用いられることが多い。

このように、M&Aのスキームはそれぞれ異なるメリットを持っているため、自社や相手企業が求めているゴールに基づいて、最適な手法を選ぶことが大切です。

参考：中小 M&A の主な手法と特徴丨中小企業庁

M&Aの一般的な手順を紹介

企業同士の吸収・合併を行うM&Aでは、一つひとつの契約を段階的に交わしながら慎重に進める必要があります。先述したように、簿外債務のような統合後に見つかる瑕疵を極力なくしたり、M&A後にスムーズに経営をスタートしたりするためにも、事前にM&Aの流れを把握しておくことが肝心です。

M&Aのステップは譲渡側と譲受側で異なるので、それぞれ見ていきましょう。

譲渡側企業のM&A手順は9ステップ

企業や事業を譲渡する側の企業は、大きく9つのステップを通してM&Aを進めていきます。

1.M&A仲介会社の選定

まずはM&Aのマッチングや契約をサポートしてくれる仲介会社を選定します。中間金がなかったり成功報酬のみの支払いで良かったりと、仲介会社は様々な報酬形態をとっています。

仲介会社によっても特徴や強みは様々なので、数社に絞って問い合わせを行い、比較検討してみましょう。また、M&Aに関する情報を秘匿するためにも、あまり多くの企業には問い合わせないほうが賢明です。

合わせて、仲介会社の報酬形態について把握しておくと、より仲介会社選びの精度が高まります。

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参考：中小M&Aガイドライン丨中小企業庁

2.マッチング先の企業を選定

M&A仲介会社から紹介される企業の中で魅力的な企業を選定し、具体的な交渉に移る企業を絞り込んでいきます。M&A仲介会社は売り手企業の名前や詳細は明かさないまま、買収に興味を示している企業をリストアップしてくれるので、この時点では情報が漏れる可能性は低いと言えます。

企業や事業を譲渡する側は、「どんな会社に譲りたいのか」「譲渡時の条件はどのようなものか」という点を明確にして、M&A仲介会社へ伝えることが大切です。M&A仲介会社はそれらの条件を軸に相手企業をリストアップしていくので、事前にM&Aに求める条件を定めておくと良いでしょう。

3.事業の評価を行う

譲渡する企業や事業についての評価（企業価値算定）を行い、譲渡希望金額を定めていきます。企業の評価は非常にテクニカルな分野になるので、M&A仲介会社と一緒に進めていくことになります。

財務状況や競争力、事業の発展性などを多角的に評価し、最終的な譲渡希望金額を算出しますが、この時点で譲渡希望金額を高めようと、不利益な情報を隠すのは得策ではありません。

後述する「デューデリジェンス」というステップでは、買い手企業が最終的な譲渡金額を提示するために、自社に対してより踏み込んだ調査を行うためです。その際に隠していた不利益な事実が発覚してしまうと、M&Aそのものが水の泡になってしまいかねません。

会社の事実や状況をM&A仲介会社へ伝えた上で、適切な譲渡希望金額を提示しましょう。

4.マッチング開始

自社に興味を持っている企業に対してどのような順番で交渉を行っていくか、順位を付けてから交渉をスタートさせます。交渉の中で「より詳しい状況が分かるデータが欲しい」という要望が送られてくることも考えられるので、M&A仲介会社と共に、スムーズにM&Aが進行するようできる限りの協力を行いましょう。

5.トップ面談

基本合意書の締結などを済ませたら、いよいよトップ面談に移ります。M&Aに対しての想いや買収後の経営方針についてなど、経営者同士で正直に話し合う場がトップ面談です。

トップ面談の当日は、緊張や不安から「素直に伝えたいことが伝えられなかった」という状況に陥ってしまう方も少なくありません。伝えておきたいことや聞いておきたいことなどを事前にいくつか考えておくと、スムーズに話し合いを進められます。

6.交渉

トップ面談で双方がM&Aを進めることに合意したら、細かな条件の交渉に移ります。重要な事柄としては「譲渡金額」や「M&A後の経営方針」「社名・従業員の待遇」についてでしょう。

お互いの要望が始めから噛み合っていることは少なく、多くはこの交渉のフェーズでお互いに妥協点を探っていくことになります。どうしても譲れない、という点をしっかりと意識して、交渉に臨みましょう。

7.基本合意書の締結

M&Aの方向性や大枠に双方が合意した時点で、暫定的な譲渡希望金額やスケジュールを記載した基本合意書という書面を交わし、細かくすり合わせを行っていきます。

基本合意書は法的な効力を持っていませんが、盛り込まれる事柄の中に「独占交渉権」が含まれている場合は注意が必要です。独占交渉権を認めると、その買い手企業以外の企業とは交渉ができなくなります。

8.デューデリジェンス

先述したように、売り手企業の内情を詳しく調査するために、デューデリジェンスという手続きを行います。事前に用意してきた財務や法務、不動産、事業の資料と実情を照らし合わせながら正確な企業価値の算定を行い、最終的な譲渡金額が決定されるのです。

9.最終契約の締結（クロージング）

デューデリジェンスを経て最終的な譲渡金額が決定したら、いよいよ最終契約の締結に移ります。最終契約書には「譲渡金額」や「譲渡対象」、「決済方法」、「その他合意事項」が記載されます。

また、ロックアップ条項のように、M&A後も数年間は経営者として残り続けるよう定められている場合は、このタイミングで新たに顧問契約も結ぶことになります。

参考：事業引継ぎハンドブック丨中小企業庁

譲受側企業のM&A手順は8ステップ

企業や事業を譲受する側の企業は、大きく8つのステップを通してM&Aを進めていきます。

1.相談

まずはM&A仲介会社やマッチングプラットフォームへ相談を行います。あらかじめ、「どのような企業や事業を譲り受けたいのか」「いつ、どれくらいの金額で譲り受けたいのか」という点を明らかにしておくと要望が通りやすくなります。

2.ノンネーム情報の提供

希望する条件を提示すると、その後にM&A仲介会社からノンネーム情報が提供されます。この際に仲介会社から手渡される書類を「ノンネームシート」と呼び、相手企業の名前や詳細は非公開のまま、業種や事業内容、事業の規模、事業所のエリアなどが記載された書類を指します。

3.秘密保持契約の締結

ノンネームシートの中に興味を惹く企業があれば、M&A仲介会社へ相手企業の詳細を尋ねます。相手企業の名前やより細かな情報が開示されるため、この時点では必ず秘密保持契約を締結しなければなりません。

この手続きをネームクリアと呼びます。また、ネームクリアまで進めば双方がM&Aに前向きと判断され、この時点で企業概要書を渡すのが一般的です。

4.仲介者等との契約の締結

M&Aの手続きを本格的にスタートするにあたって、仲介会社と「仲介契約」「アドバイザリー契約」のいずれかを交わすことになります。契約内容には、「仲介会社へ支払う報酬について」や「自社にM&Aを専任すること」「マッチング先との直接交渉の禁止」などが盛り込まれます。

5.トップ面談・交渉

仲介会社と契約を結んだら、いよいよトップ面談に移ります。相手企業の理念や文化を尊重した上で、自社がなぜM&Aに踏み切ったのか、M&A後はどのように経営を進めていこうと考えているのか、という点について話し合います。

特に、異なる業種を譲り受ける場合は、相手企業や経営者に経緯を払って「教えてもらう」という感覚で臨む方が良いでしょう。

6.基本合意書の締結

先述したように、M&Aの方向性や大枠の条件について、合意した内容を記載した「基本合意書」を締結します。

7.デューデリジェンス

デューデリジェンスは譲受側の企業にとって非常に重要な手続きです。悪意を持って不利益な情報を隠されていた場合も、悪意なく、見解の相違で認識のズレがあった場合も、デューデリジェンスを通して改めて企業の実態を掴むことで、M&A後に瑕疵が見つかる可能性を排除できます。

また、デューデリジェンスによって重大な認識のズレが見つかった場合は、譲渡金額を変動させるなどして対応したり、M&Aそのものが破談になったりというケースも存在するため、入念に行うことが大切です。

8.最終契約の締結

デューデリジェンスによって最終的な譲渡金額が提示されたら、いよいよ最終契約の締結に移ります。基本合意書とは異なり、法的な拘束力が生じる契約書なので、あらかじめどのような内容が記載されるのか確認しておきましょう。具体的には、以下のような要件が盛り込まれます。

• 譲渡価格や譲渡対象
• 表明保証（財務や法務の情報が真実であると保証すること）
• 善管注意義務（引き渡しまでの間に、企業価値に重大な影響を及ぼす行動をしないこと）
• 競業避止義務（譲渡企業はM&A後、同業の事業を同一地区で営んで買い手企業と競業しないこと）
• その他保証債務の解消（オーナーの個人保証や秘密保持に関した情報を盛り込むことも）

このように、M&A後に生じうるリスクについても配慮した上で、最終契約の締結は行われています。

参考：事業引継ぎハンドブック丨中小企業庁

プロセスや手法を理解してM&Aを成功へ導く

M&Aを成功させるためには、株式譲渡や事業譲渡といったM&Aのスキームを理解した上で、それぞれのプロセスを詳しく理解しておくことが大切です。

この記事で紹介したM&Aの手続きの流れや、株式譲渡と事業譲渡の特徴を参考に、自社がM&Aに取り組む場合はどのようなスキームが最適なのか、どのように手続きを進めていくかイメージしてみましょう。

M&Aは非常にテクニカルな分野でありながら、企業を譲ったり譲り受けたりするという意味ではセンシティブな分野でもあります。企業を譲渡する際には、信頼できる仲介会社と二人三脚で進めることで、自社の想いや文化を残したまま、魅力的な企業へ譲渡できるでしょう。

M&Aに関して不安なことやわからないことがあれば、弊社へお気軽にお問い合わせください。

執筆者：小野澤 優大（おのざわ まさひろ）/事業承継士・ファイナンシャルプランナー

残念ながら人の一生は限られてるからです。また、仮に永遠の命をもって事業を続けられるとして、同一事業が同じように継続するとは考えづらいとも思います。

なぜなら、時代は常に変化し、求められるものはそのときどきによって変化するわけで、どうしても同じ人ひとりでは到底対応しきれるものではありません。「時代に合わせた変化が必要だ」と言いながら、実情はそれを理解しきれていない経営者は多いものです。

事業承継というのが体系化されたものではなく、また計画的になされているわけではないので、致し方ないとも言えるでしょう。もし事業承継が先の課題だったとしても、来るべき事業承継のタイミングに向けて、自分以外の人間に事業を承継するということをイメージして、変えてほしくないもの、変えたほうがよいもの、をぜひ冷静に想像してみてほしいと思います。

事業の継続には必ず「変化」が必要

It isn’t the strongest of the species that survive,nor the most intelligent but the ones most responsive to change.
『最も強い者が生き残るのではなく、最も賢い者が生き延びるのでもない。唯一生き残ることが出来るのは、変化できる者である。』

というのはダーウィンの言葉ですが、進化論を唱えるなかで、一番重要なものを「変化」として捉えています。

周知のとおり、生物は太古より姿形を変えながらそのときどきの状況や環境に適応した形で変化をしながら生き延びてきたわけですが、生命や生物という壮大な話でなくとも、目の前のものひとつとっても変化の目まぐるしいことか。そして、変化しながら残っているもの、変化せずに消えてしまったものに気付かされるのではないでしょうか。

企業が当たり前に扱う商品もまた流行があり、寿命があります。

時代によって、環境によって、人間のライフスタイルによっても変化するものですから、当然ともいえますが、こうした変化に対応できる企業は残り、対応できなければ消えていく。変化をとらえ、実際に変化をするということが企業存続の文字通り生命線となるのです。

たとえば、変化しながら継続する企業としては富士フィルはあまりにも有名です。

写真フィルムを主力事業としながら、時代はデジタルの波が来ていました。時代に求められているとはいえ、自社でデジタルを推進するのは、フィルムという伝統もあり思い入れもある既存事業を破壊していくというジレンマを抱えるもの。競合がモラトリアムに陥り変化の手を休めるなか、富士フィルムはデジタルカメラへの挑戦を先頭切って推進。競合は破産、富士フィルムは時代に合わせた変化を遂げ生き残りました。その後もフィルムに使用した技術をヘルスケア業界に転用、医療業界へ進出し、イノベーション企業の代名詞のような存在になっています。

もう少し身近なところでいえば、和菓子屋、酒屋、蕎麦屋など伝統とともに生き、何代も続く「老舗」と言われる飲食店も同様に変化しているのです。

たとえば、江戸時代は1707年創業の伊勢の赤福。言わずと知れた赤福餅が主力商品で、300年以上も同じ商品を提供し続けていますが、300年「同じ味」「変わらぬ味」ではないのです。そのときどきの味の流行や志向を考慮して少しずつ味を変えていると言います。

確かに老舗の定義というのは、簡単にいえば「長く残っている店」であり、別に「同じ味を続けている店」ではありませんから、大事なのは、続いているという結果であり、そのための変化というのは理解できます。

兎にも角にも、時代の変化に合わせて企業も変化しないとならない。つまるところ「変化」は事業継続の条件なのです。

変わるもの・変わらないもの

変化は重要。とはいえ、何もかも変えてしまえば良いというものではありません。

変えるものと変えないものがあるからこそ、企業としてのアイデンティティを失わず、時代に適応することができるとも言えます。いわゆる培ってきたコアコンピタンスがあり、それを時代の変化に合わせて応用していく、という。

先の例でいえば、富士フィルムは、フィルムから、デジタル、デジタルから、ヘルスケアへと変化していきましたが、ヘルスケアの商品にはフィルム技術が活かされていたりします。

商品そのものは変わりますが、その背景にある技術や経験、知識は変えない、というか変わりえない。そういう技術、経験は長い年月の中で培ったものですから変える必要も、捨てる必要もありません。間違いなく、自社のアセットとなります。

事業の後継者に自分の分身を求めてはいけない

要は、変えずに活かせるものは活かし、変える必要があるものは変えましょう、という。

言葉にすると当然なんですが、人は本当に変化が苦手。自分が長きにわたりやってきたことは簡単には手放せない。

事業承継において、「後継者にふさわしい人間がいない」という悩みを抱える経営者に聞くと、たいがいの場合、「自分と同じようにできそうな人間」がいないという。つまりは「自分の分身」がいない。

創業のときの事業への想いなのか、いまの技術レベルなのか、取引先とのリレーションなのか、自分と違うポイントはいろいろあると思いますが、どこまでいっても分身なんていない。同じように思い、同じように行動する人間なんて事業承継のタイミングだけでなくこの先探し続けたとしても、絶対に現れない。

自分の分身を求めるがゆえに、その像を押し付けて、いるはずの後継者を殺してしまう、結果的に事業が存続できないケースは意外とあるように思います。

そして、自分とは全く違う人間に引き継ぐのだ、ということは大前提として、違う人間に承継することができる、事業承継を変化するチャンスだと捉えるマインドが必要かと思います。

そのうえで、違う人間、変化する事業を前提として、どう引き継ぐのか？

何かを変える・守るための「言語化・可視化」が大切

親族内の事業承継であれ、従業員への事業承継であれ、第三者への事業承継（M&A）であれ、「考えもやり方も違う人間に引き継ぐ」この事実は変わらないのであれば、事業承継のタイミングで現経営者がやるべき準備とはいかなるものか？

先にも触れたように、商品そのものは変化してしかるべき。
その商品の裏側にあるこれまで培ってきた技術、経験や思いを言語化することでしかないと思います。

創業からの経営者は特に、培った技術や経験というのは、創業からずっと当たり前に対応してきた結果だったりするので、自分のなかに閉じ、言語化されていないことが多いようです。

事業承継を決めるのであれば、相手に求めるよりも先に、まずは自分の頭や心の中の棚卸をして、言語化することから始めましょう。

第三者への事業承継のひとつの抵抗感として、「技術の継承は、何か月も時間をともにして盗み覚えるものだ」みたいな職人気質な考えがあり、見ず知らずのやつにすぐに引き継げるものではない、と判断を下す人もいますが、おそらくそんなことはありません。

事業承継において、引き継ぐ守るもの、を見極めるにも、何かを変えていくためにも、これまでの事業を正確に言語化することは非常に重要なのです。

ただ、先にも述べましたが特に創業者は自分を客観視することなく、やり続けてきてますから、自分の中のものを言語化すること、可視化することは意外と難しい。ただでさえ、自分の特徴も自分でいうのは難しいぐらいぐらいですから。

そんな場合は、外からの意見をもらいながら、整理する、というのはひとつの手法かと思います。
「自分の会社の価値はなにか？」が全くわからないという相談は意外と多く受けます。

事業承継を進めるなかでも、自社の価値が分からなくなったり、他の人にはどう映るものなのか、何を承継すべきか、について悩むことがあればご相談いただければと思います。

執筆/事業承継通信社・柳隆之

表明保証とは開示情報の内容を保証すること

開示した情報に間違いがないことを保証することを「表明保証」と呼びます。事業や会社を売却する際、買収側は売却側のさまざまな情報を集めますが、そのすべての真偽を判断するのは容易ではありません。

そこで「契約書に開示した情報はすべて正しいことを保証する」という内容の文面を加え、安心して取引ができるように保証するのです。

表明保証は主に買い手保護の目的で実施される

もし買収後に情報が間違っていたことが判明したときは、表明保証の内容に従った措置を行います。措置の内容はさまざまですが、買収側にとっては何らかの補償がされるわけですから、安心材料になるでしょう。

このように、表明保証は主に買い手保護の目的で実施される取り組みです。また、売り手にとっても重要な意味を持ちます。

例えば表明保証がないならば、買い手は時間をかけて売り手を調査するので、M&A成立までに膨大な手間と時間がかかるでしょう。しかし、表明保証を契約書に書き加えることで、比較的短時間で取引が成立します。売り急いでいるときでも早く売却することができます。

開示情報に虚偽がある場合は賠償責任に発展

表明保証をしたにも関わらず、売買取引が成立した後で開示情報に虚偽があることが見つかることもあるでしょう。例えば買い手側に知らせていない負債があったり、ある会社と裁判中であったりなど、取引成立前には判明しなかった事実が分かることもあります。

このように開示情報に虚偽があった場合には、売り手の賠償責任に発展することもあるでしょう。

表明保証条項に盛り込まれる基本的な内容

表明保証に含まれる内容は多岐にわたります。主な内容は次の6つです。

• 開示情報に虚偽がないこと
• 税金や保険の滞納がないこと
• 係争中のトラブルがないこと
• 財務諸表に虚偽がないこと
• 表明保証違反があった場合の対応
• 保証期間

表明保証は、買い手にとっては「どのような相違があったときに、どのような範囲で補償をしてもらえるのか」、また、売り手にとっては「どのような相違に関して、どこまで補償しなくてはいけないのか」を意味します。両者にとって利益は相反するため、表明保証の内容を決定するための調整が長引くこともあるでしょう。

開示情報に虚偽がないこと

M&Aにおいて、売却側の詳細情報はデューデリジェンスによって開示されることが一般的です。買収する側が調査した内容もありますが、売却側が提示した情報もあり、いずれも真実であることが前提となっています。

表明保証はデューデリジェンス等によって開示された情報に虚偽がないことを保証するもので、万が一虚偽があるときは定められた措置が実施されることを約束します。

税金や保険の滞納がないこと

表明保証では、売却側が税金や保険に滞納がないことも保証します。滞納があると買収側は負債を抱えることになるので、金銭的にも大きな損害を被ることになるでしょう。

また、国や自治体などが実施する補助金制度の適用を受けられなかったり、金融機関から融資を受けにくくなったりする恐れもあるため、表明保証で滞納がないということを保証することは大切なことです。

ただし、税金や保険の滞納があり、それらを正直に買収側に開示しているケースにおいては、開示した案件以外の滞納がないことを表明保証で保証することになります。

係争中のトラブルがないこと

係争中のトラブルがないことも、表明保証で保証する必要があります。例えば買収した後でトラブルがあることが判明したとしましょう。しかも相手から高額な賠償請求をされており、裁判においても負けがほぼ確定していたとします。

このようなケースでは買収側は多額の金銭的損失を被るだけでなく、社会的信用度も落としかねません。表明保証でトラブルがないことを示し、安心して買収できるようにします。

財務諸表に虚偽がないこと

買収側にとって売り手の財務状況はもっとも気になるポイントともいえます。毎年コンスタントに利益を得られる企業であれば、高額で買収したとしてもすぐに採算が合うでしょう。

しかし財務諸表に虚偽があり、実は資本金を収入に充当していたというようなことが後で判明するならば、買収側は取引を解消したいと考えるかもしれません。表明保証で財務諸表に虚偽がないことを示し、安心して取引を進められるようにします。

表明保証違反があった場合の対応

表明保証条項を作成する際にもっとも調整が長引くのが、「表明保証違反があった場合の対応」の部分であることが多いです。通常は取引の停止や賠償責任などについて記載されます。

買い手側はできるだけ多くのペナルティ、例えば売り手側による高額な賠償金の支払いを求めるでしょう。しかし、売り手側の立場に立つと、あまり高額な賠償金に応じることはできません。

知らずに虚偽の情報を提供している可能性もあるので、賠償金を支払う条件を狭める交渉となるケースが多いです。

保証期間

表明保証はいつまでも適用される保証ではありません。保証期間を決め、期間終了後は、万が一、開示した内容に虚偽が見つかったとしても、売り手側に賠償を求められないようにします。

保証期間も違反時の対応と同様、売り手側と買い手側の調整に時間がかかるポイントです。

万が一に備える表明保証保険のメリットとは

賠償金は通常高額に設定されているため、売り手側が支払えない可能性もあるでしょう。また、買い手側は賠償金を受け取れないリスクを抱えることになります。

表明保証保険とは、表明保証違反により賠償請求に発展した場合に備える保険です。表明保証保険に加入していることで売り手・買い手の双方が得られるメリットについて見ていきましょう。

売り手側が保険に加入するメリット

表明保証保険に加入することで、売り手側は賠償金を支払えないというリスクを回避できます。表明保証違反が起こったときには保険金が支払われるので、売り手側は資産を減らさずに売却先企業に対応できるでしょう。

ただし、補償を手厚くすると保険料が高くなるので、どの程度の補償が必要か吟味してから加入することが大切です。

買い手側が保険に加入するメリット

売り手側に賠償金の支払い能力があるかどうかに関わらず、表明保証保険に加入しているならば、買い手側は表明保証違反によって被った損失を補填することができます。

最初に設定した保険金の額によっては、実際に被った損失以上の補償を受けることもできるでしょう。ただし、補償を手厚くすると保険料が高くなるので注意が必要です。

売却する際の予想される表明保証条項を知りたい方はご相談ください

近年、最終契約書に表明保証条項を付け加えることが多いため、企業売却をする場合には条項の内容についても詳しく理解しておく必要があります。

どのような条項になりそうか売却前にお知りになりたい方は、ぜひ弊社にご相談ください。予想される表明保証条項について提示し、適正な条件で売却を進めるお手伝いをいたします。

ーはじめに、会社の事業内容について教えてください

創業から46年の歴史を持つ、独立系の中小SES企業です。創業以来、開発現場のパートナーとして、エンジニアを常駐させるビジネスを展開しています。

取引先は大手企業です。非常に長くお付き合いをさせていただいているところも多く、なかには創業以前からのお付き合いで、約50年以上のお客様もいらっしゃいますね。

ーなぜ、それほど長く信頼関係が続いているのでしょうか？

当社は、どの企業の傘下にも入っていない「独立系企業」です。自社の方針と価値観を貫くことで、それが結果的に、長期的で深い信頼関係を築く力へと繋がっているのだと思います。

具体的には、納期や約束を確実に守る姿勢など、社員⼀⼈ひとりの誠実さと真⾯⽬さが現場での高い評価を得ています。

また、当社ではエンジニアの定着率が非常に高く、直近の離職率は2%未満。SES離職率の業界平均は一般的に10〜30％未満と言われていますから、2％未満というのはかなり低い数字です。

長く働く社員が多いので、ノウハウや取引先への理解が蓄積され、質の高いサービスを安定して継続的に提供できていることも、弊社の強みだと自負しています。

ー平野様がこの会社に入社したきっかけをお聞かせください

この会社には事務職として新卒で入社したのですが、⼊社のきっかけは初代社⻑からのスカウトです。

初代社長は、私が学生時代にアルバイトをしていた店の社長の知り合いで、お客さんでもあったんです。店の仕入れから全体の運営まで切り盛りする私の働きぶりを見て、「うちに来ないか」と誘われました。

その当時、当社は横浜支社の立ち上げを計画していまして、「支社を任せたい、会社を作って行って欲しい」とも言われました。私はどうせ就職するなら大きな会社の歯車になるよりも、むしろ小さな会社の大きな歯車になりたい、と思っていたので、それならば、と入社を決めました。

また、やるからには「この会社を一流企業にしたい」と図々しくも大きな野望を持って入社しました（笑）。

ちなみに私が思う「一流企業」とは、上場をしているとか、自社ビルを持っているとかではなく、社員が「この会社に入って良かった」と思える会社です。

ー入社されてからはどのようなことに携わられたのですか？

初代社長から「会社を作っていって欲しい」と言われ、やる気満々で入社しましたので、当初から改善した方が良いと思うことは提案していました。でも、入社してみると「新卒の事務の女の子」という扱いで、とても提案など受け入れてもらえる余地はありませんでした。それでも諦めずに提案し続けたので、面と向かって言われたことはありませんでしたが、陰では生意気だと言われていたようです（笑）。

当時、総務部長も兼ねていた社長直轄の部署でしたので、入社直後から採用や財務、人事・労務など、組織づくりの中心業務に関わっていました。入社2年目で横浜支社の立ち上げ・運営にも携わりました。そうした経験を通して、より一層この会社をもっと良くしたい、という思いが強くなっていきました。

当時の会社は、「組織」というよりも、「技術者集団」でした。技術力さえあれば他はどうでも良い、目の前の仕事さえできればそれで良い、と思っている人がたくさんいました。技術者にはビジネススキルは不要と思っているのか？という人も少なくありませんでした。

そこで人材育成についても何度か提案しましたが、初代社長は人材育成という考え方はあまりなく、「会社に育ててもらうのではなく、自分で学ぶものだ」「メシのタネは自分で得るものだ」という考え方でした。確かにその通りだと思うのですが、組織全体として成長していくためには、個人の努力や資質だけに頼っていて良いのか、と疑問にも思っていました。また実際問題、人材育成はお金がかかる、ということもネックでした。

ー実際に会社全体を変えることに着手したのはいつ頃になりますか？

2012年の2代⽬社⻑の就任と同時に、役員として経営に参画することになったタイミングです。当時の2代⽬社⻑は経営に対してあまり関⼼を持っておらず、そのおかげで私が主導となって、以前から構想していたさまざまな取り組みを実⾏に移していきました。

主には、「人材育成」と「組織体制の改革」です。

「人材育成」はかねてからの重要テーマでしたが、資金不足を理由になかなか実現できずにいました。

取締役となれば責任を取ることができますので、その費用を捻出するために、税務や労務業務の外部委託をやめ、私の知識を活かして内製化しました。その浮いたコストを社員の教育に投資して、Eラーニングや外部研修、新人研修制度などを整備しました。

また同時に経費の見直しも進め、社員の給与水準を維持しながら、黒字化と無借金経営を実現することができました。

「組織体制の改革」については、上下関係のある組織を変えました。SESという事業の特性上、社員がそれぞれクライアント先に常駐勤務することが多いのですが、給与や賞与は本社の部長職や課長職といった役職で決まっていました。現場では下のポジションだけど本社では課長だから給与が高い、という現象が起きて、それは違うんじゃないかな、と。そういった矛盾を変えたいと。

フラットな体制にしたうえで、「自分たちの会社は自分たちでつくる」という意識を作るため、どういったお金の流れで自分たちの給与が決まっているのか分かるように「経営情報の公開」も実施しました。

会社の利益構造やコスト内訳はもちろん、社員一人ひとりの売上や利益、コストまで、経営情報を全社員に公開しました。それらを社員が知って理解することが、主体性につながるとも考えたからです。

実際に一人ひとりが業務効率を考えるようになり、残業代も減って、収益が上がりました。それによって決算賞与を出すこともできました。そうすると、自分の頑張りが成果になって返ってくる、と社員も実感して、俄然やる気が出るわけです。

いまでも「社員ファースト」の考え方を徹底し、評価制度や決算賞与の分配方法など会社の大きな方針は、社員の意見をもとに決めています。

ー新しい試みとなると、導入するにあたって現場からの抵抗はありませんでしたか？

それは、少なからずありました。経営情報の公開については、役員の中から反対の声が上がりました。そんなことは社員に知らせるべきではない、と。また研修については役員だけでなく現場からも。現場を抜けて研修に行くことは、費用だけでなく売上も落ちる、と。

さらに、費用がかかる外部研修だけでなく、私が講師になって毎月社内研修も始めたのですが、これについては二代目社長から「無理だ」「続かない」とも言われました。

でも、社員が経営者目線を持つためには、経営数字の公開は必要だと思っていましたし、人材育成は絶対に不可欠だと思っていたので、とにかく実行しました。

この仕事は、⼈との関わりが少ない仕事のように思われがちですが、実はお客様の要望を汲み取ってシステムというカタチにするのが仕事なので、コンサル的な能力やコミュニケーション能力は重要なのです。

ー2023年に「従業員承継」という形で事業を引き継ぎ、代表取締役に就任されました。そこからの取組みはありますか？

社員⼀⼈ひとりの夢や希望、将来どうなりたいかなどを聞くため、全社員と個別⾯談を⾏いました。⼀⼈ひとりの夢や希望が叶えられる会社になるためには何をすべきなのか知るためです。

それにより、社員の思いやビジョンを汲み取ることができ、会社として「今何をすべきか」「どこを変えるべきか」に正⾯から向き合うきっかけとなりました。

また、新入社員から3年目までの社員のフォロー体制を強化しました。簡単に言うと、毎月一回ご飯を食べながら仕事やプライベートの話をしたりする同期会のようなものなのですが、同期同士だけでなく、先輩と共同開催をしたり、若手の繋がりを深める取り組みです。その結果、若⼿社員が今どんな悩みを抱えているのか、⽇々どんなことで苦労しているのかを、早い段階で把握できるようになりました。

普段の業務の中では⾒えにくい声や、上司にも⾔いづらい本⾳を直接聞くことで、現場で起きている問題や課題をリアルタイムで捉えることができます。こうした情報を早期にキャッチすることで、必要なサポートや制度の⾒直し、業務の改善などをスピーディーに⾏うことができ、社員の不安や不満が蓄積する前に⼿を打つことが可能となりました。

そのお陰か、働きやすさが向上し、若⼿社員の定着率も非常に高くなり、離職率1.9%という⽬に⾒える成果にもつながっています。

社員全員対象の社内研修も月1回行っていますので、そこが学びの場でもあり、直接社員とコミュニケーションを取る場にもなっています。

また、これまで以上に教育に力を入れています。

コミュニケーション力はもちろん、リーダーシップやフォロワーシップ、自分の成長と会社の成長を同期させる考え方など、社員一人ひとりが活き活きとこの会社で働いていけるようになるための教育を実施しています。

ーなぜそこまで人にこだわるのでしょうか？

社員根性が抜けないんだと思います（笑）。自分が社員だったときに嫌だったことや、こうだったら良いのに、と思うことを改善している感じですね。

入社当初から採用担当として多くの社員に関わってきましたが、自分が採用に尽力した社員が早期に退職を選ぶ姿を見るのは、非常にショックでしたし、「なぜ気づいてあげられなかったのか」「もっとできることがあったのではないか」という強い後悔もありました。

私たちのような業種は、結局「人」がすべて。人が減れば、当然売上も下がる。だからこそ、人を大切にしなければ、会社として成り立ちません。

ー会社の将来については、どのようにお考えですか？

次の世代の経営者については、従業員の中から手を挙げて欲しいと思っています。

ただ、会社を一人で背負うと思うと、負担が大きすぎて手が挙げられなくなってしまうかもしれないので、一人が全部を担うのではなく、役割を分担しながら支えていける体制をつくることが現実的だと感じています。そのためにも、ある程度は仕組み化していく必要がありますね。

大切なのは、忌憚なく何でも皆で話し合える状態にしておくことだと思っています。

私自身は、経営者としての原動力は何かと聞かれたら、正直なところ良くわからないんです。強いて言えば「やりたいからやっている」。「好き」に理由はない、というのと同じような感じでしょうか（笑）。

ー最後に、事業承継を考える経営者に向けてアドバイスをお願いします

会社を引き継ぐにあたっては、まず「どんな会社にしたいのか」というビジョンを明確に持つことが大切だと思います。

「⾃分が経営者だったらこうするのに」と考えていたことを、実際に形にしていくタイミングだからこそ、自分自身の判断軸をしっかり持つことが求められます。

ただし、稲森和夫さんが常々仰っていた「無私の心」は、経営者という何でもできる強い立場だからこそ、しっかり心に刻んでおかなければならないと思っています。

それに独断専行ではいけません。大きなことを実現するには、周囲の協力が不可欠ですから。社内外の立場の異なる人の声に耳を傾けながら、柔軟に取り入れていく姿勢が必要だと思いますね。

特に、「若者」「⾺⿅者」「よそ者」、そしてその分野に⻑く関わっていない⼈の意⾒には、固定観念にとらわれない新鮮な視点が含まれていることが多く、そういった声の中に、事業の見直しや改善のヒントが隠れていることも多いと感じています。

また、日々の業務で当たり前になっている「常識」についても、改めて問い直す姿勢が必要です。異なる価値観を持つ人との対話や交流を通じて、思い込みに気づいたり、新しい発見や課題意識が生まれることもよくありますから。

そして最終的には、自分自身の価値観を反映させながら、自分らしい経営スタイルを築いていくことが大切だと感じています。

過去の延長ではなく、新たな方向性を示すことで、事業を持続的に成長させていけるのではないでしょうか。

インタビュー・執筆：株式会社事業承継通信社  柳 隆之

ー現在の事業について教えてください

プレキャストコンクリート製品とマンホールの開発・製造を行っています。

創業は1942年、太平洋戦争の真っ只中で、セメント製の屋根⽡の製造から事業をスタートしました。

1953年には現在の社名へと改称。その後はコンクリート製造・販売へと事業を拡⼤し、現在ではマンホールや側溝などインフラ整備に⽋かせないプレキャストコンクリート製品を製造しています。

また、駐輪ブロックなどの⾃社製品も開発・製造・販売し、幅広いニーズに応える取り組みを続けています。

茨城県水戸市にある自社工場 コンクリートの製造工程

ーご自身の経歴について教えてください

祖父の代から続く事業でしたが、正直なところ、家業を継ぐ気はまったくありませんでした。

子どもの頃は勉強が大嫌いで・・・。兄がボクシングの道に進んだことをきっかけに、私も小学4年生頃から兄に教わりながら練習を始め、ボクシングに夢中になっていきました。

中学3年になり進路を考える時期がきまして、担任の先生に「ボクシング部がある高校にしか行きたくない」と伝えました。しかし、野球やバスケットボールと違って、ボクシング部がある高校はそれほど多くありません。行こうと考えていた高校は、あまり素行が良くないというか、やんちゃな学校で・・・担任の先生からは猛反対されましたね。

そんなとき、担任の先生が諦めずに、土浦日大にボクシング部があることを調べてきてくれたんです。面接の場では「いまからうちのジムで練習しなさい」と言われ、そのまま練習に参加しました。それがその高校への“入学試験”代わりになりました。

ーその後は、ボクシングの道には進まずに就職されたのですね

結局、大学へは進学せず、競技としてのボクシングも止めて、就職しました。

ただ親への反発と言うか、独立心もあり、あえて同業他社へ就職したんです。入社した会社は、群馬県で有力なコンクリート製品メーカーで、本社は前橋にありました。最初は安中工場で3年、その後前橋で2年、計5年間勤務しました。

ー入社した会社、また業界の印象はいかがでしたか？

入社当初は、正直何もわかっていませんでしたね。業界の知識もなければ、製品の意味すら知らない。「コンクリートって、ただ固めるだけでしょ？」くらいの認識しかなかったんです。

でも、実際に仕事を通じて気づいたのは、「コンクリート製品って、ものすごく奥が深い」ということです。ただ型に流し込むだけじゃなくて、寸法や形状、構造などを細かく調整しながら作られていて、実は製品ごとに“設計思想”があるんですよね。

勤務していた会社は、構造計算を自社で行い、規格に沿ったものだけでなく、受注生産で現場に合った商品を提供できる数少ないメーカーで、当時としてはかなり先進的な取り組みをしていました。

当時はWindows 95が出たばかりの頃で、まだパソコンが一般に普及していなかった時代です。そんな中で、私はノートパソコンを自腹で買って、構造計算の勉強を始めました。

技術の人に教えてもらいながら、夜な夜な自主的に勉強しました。自分の仕事を夕方6時や7時には終えて、その後はエクセル、構造計算ソフトに没頭する毎日でした。

ーそこから、どのようなきっかけで自社に戻られたのですか？

当時の父の会社は経営状態があまり良くなく、自社商品もない。「これでは勝負にならない」と強く感じました。自分たちで設計できなければ、単なる価格競争に陥ってしまいます。それでは、事業としての面白みも未来もありません。

「自社で製品を企画して、提案できる会社にしたい」──その思いが、私が自社に戻るきっかけの一つになったんです。

勤務していた会社でのさまざまな経験が、後に自社に戻った際の大きな武器になりましたね。

ー会社に戻られてから、事業を承継するまでの経緯をお聞かせください

⾃社に戻ってからは、製品開発、営業、⼯場⻑など現場を一通り経験しました。

⼊社して3年⽬の頃、経理部⻑が定年退職し、経理担当に空きが出来てしまったんです。社内には誰も経理をやりたがる⼈がおらず、未経験の私にお鉢が回ってきました。「それも経験！」と思い、学びながら経理も覚えて、何でもやりましたね。

ただ、なかでも本当にやりたかったのは、前職での経験から痛感していた「構造計算とコンクリート製品の企画力」の強化で、どうしてもそこを改善したかった。

ところが、自社では実績がなかったので、最初はまったく相手にされませんでした。いくら「うちでもできます」と言っても、信用されない。認めてもらうまでには時間がかかりましたよ。

業界団体にも積極的に関わるようにしました。私は現在、茨城県コンクリート製品協同組合の技術委員長を務めていますが、当時からそういった業界団体に属して、自社の技術力をアピールし続けてきました。その積み重ねによって、少しずつ信用がついていきました。

正直、肩書というのは大きいですね。組合活動や技術委員会の活動を通じて、信頼を積み上げてきたからこそ、今があります。

小河原セメント工業株式会社 コンクリート倉庫

ー入社後、先代との間で考え方など衝突することはありませんでしたか？

父は当時、「もうメーカーの時代じゃない。これからは商社のように、外から仕入れて売ればいい」と言って、製造部門を縮小しようとしていました。けれど、それでは現場で働く人たちの仕事がなくなってしまう。工場の稼働を止めても人件費はかかりますから、むしろ赤字が増える。そういう状況を私は危機だと捉えていました。

私はもともと製造や技術畑の人間ですから、製造現場を守るという意識が一層強くなりました。「この現場を止めるわけにはいかない」という思いが根底にあったんです。

実際、父の代では「売れないから工場を止める」という発想でしたが、私は逆に「安くても売れるものを作ればいい」と考えました。そのためには、構造計算や製品設計の知識だけでなく、財務の視点も不可欠です。

ある年、年間でかなりの赤字を出してしまい、社内でも「もう黒字化は無理だ」と誰もが諦めかけていました。でも私は、売上・人件費・製造量などをシミュレーションし、「この数値ならトントンに持っていける」という仮説を立てて、工場スタッフに共有しました。

「このくらいの製品を、1人あたりどのくらい作れば、利益が出る。だから協力してくれ」と。安売りしなければ売れない商品もありましたが、それでも生産を止めず、在庫資産が増えても損益計算上は利益を出し、安くても売りやすい製品を中心に製造する。そういう経営判断ができたのも、私が数字を“読む”のではなく、“組み立てる”という視点で見ていたからです。こうした地道な取り組みの結果、最終的には年度末で黒字に持っていくことができました。

父は「お前にそんなことができるわけない」と最初はまったく信用していませんでしたが、実際に結果を出して、ようやく認めてもらえたんです。

ー製品開発にも注力されているそうですが、発想はどのようにして生まれるのですか？

「日常で感じたこと」から着想を得ることが多いですね。たとえば、ある日ふと風で自転車が倒れているのを見て、「ああ、これを防ぐようなブロックが作れないか」と考えたのが、駐輪用コンクリートブロックの商品化につながりました。

身の回りの不便や危険を、自分たちの技術で解決する──その視点こそが、私たちのものづくりの原点です。

ー具体的に、力を入れている分野はありますか？

特に力を入れている分野のひとつに、マンホールの補修技術があります。一般的なマンホールはコンクリート製で、「アルカリ性」を保っている間は強度が増していきますが、年月が経つと「中性化」が進み、さらに「酸性化」が始まると一気に強度が低下してしまいます。

そこで私が考えたのが、既存のマンホールの内側に「新しいマンホール構造体」を丸ごと設置してしまう方法です。既存の外殻が劣化しても、内部に新設した構造体が機能を維持するため、耐久性が格段に向上します。

下水道の普及率は全国平均で80％を超えており、新設工事は年々減っています。今後は補修・維持管理の需要が中心になることは確実です。だからこそ、このような新しい補修技術の開発は、会社の将来を左右すると考えています。

自社開発製品のマンホール「ベイホール」は茨城県の4割をシェアを誇る

ー事業を次世代に繋げていくために、お考えをお願いします

私たちの事業は、単にコンクリート製品を作るだけではなく、「まちづくりの一部を担っている」ということです。

マンホールや下水道関連製品、護岸ブロックなどは、普段の生活では意識されにくい存在ですが、なくてはならないインフラの一部です。

公共事業に使われる製品は、街の安全性や快適性に直結します。品質の高い製品を作り、適切に補修・維持していくことは、地域の暮らしを守ることでもあります。こうした使命感は、私がこの仕事を続けている大きな理由のひとつです。

事業承継においては、単に経営権を引き継ぐだけではなく、理念や価値観も次世代に伝えていく必要があります。私自身、父やいとことの間で様々な葛藤がありましたが、それらを経て、今の経営方針が形づくられました。

これからも、人材確保や技術開発という課題に向き合いながら、地域社会に必要とされる企業であり続けたいと思います。

そして、できれば若い世代にも、「この仕事は面白い」「やりがいがある」と感じてもらえるよう、発信を続けていきたいと考えています。

インタビュー・執筆：株式会社事業承継通信社  柳 隆之