創業者の急逝と「M&A」という現実的な選択肢

ー足利技研は、2005年に実質的な経営者であった桑子光一氏が56歳という若さで急逝されるという、非常に困難な状況を経験されています。当時はどのような体制だったのでしょうか

大野氏：
本当に突然のことでした。遺言もなく、当時は経理を担当していた夫人のとき江氏が社長に就任しましたが、実務の知識がない中で、取締役が支える体制で現場を回していました。

—その後、とき江氏が70歳を前にして「株式の売却（M&A）」を検討し始めたと伺いました

大野氏：
はい。業績が安定していた分、税制上の株価が上がっており、個人で買い取れる金額ではなくなっていたんです。

オーナーからすれば、会社の価値がわかるからこそ「第三者の企業に売るしかない」と考えるのは非常に現実的な判断でした。

—それに対し、大野社長は「待った」をかけられたのですね

大野氏：
私の中にあったのは、「経営の自由度を守りたい」という思いです。

外部の資本が入れば、現場のノウハウが制限されたり、親会社へのお伺いが必要になったりするかもしれない。40年近くこの会社で育ってきた私としては、自分たちの手で舵を取り続けたいと訴えました。

栃木県足利市に本社を構え、産業用ロボット分野で高い技術力を誇る足利技研

「資金」という壁をどう突破したか

—従業員承継で最も高いハードルとなるのが「株式の買取資金」です。M&Aの評価額では数億円とも言われたそうですが、どのようにクリアされたのでしょうか

大野氏：
メインバンクからの提案で、私が設立に関わった「ホールディングス（持ち株会社）」を設立するスキームを採用しました。この会社が銀行から融資を受けて足利技研の株を買い、足利技研からの配当を返済に充てる仕組みです。

—オーナー側の理解も不可欠だったかと思います

大野氏：
非常にありがたかったのは、とき江氏が「従業員のためなら」と、M&Aの提示額より低い水準で譲渡に応じてくれたことです 。

彼女にとっても会社は子どものような存在であり、「欲を見せず、足利技研が続いていくこと」を最優先してくれました。

—会社を引き継ぐという大きな決断にはリスクも伴います。ご自身の葛藤に、どう折り合いをつけたかお聞かせください

大野氏：
もちろん考えましたが、私にとっては、廃業して再就職・起業するリスクやM&Aによって地位や環境が保障されないこと、自由に出来なくなるリスクの方が大きかった。

18歳からこの会社で実務を経験し、一番わかっている自分が継ぐのが、結果として最も安定する道だと判断しました。

現場を最も知る立場から、従業員承継を決断した大野社長

従業員出身だからこそわかる「聞く姿勢」と「仕事の選び方」

—社長に就任されてから、特に意識されている組織づくりはありますか？

大野氏：
「従業員の話を最後まで聞くこと」、これに尽きます。

かつて、現場のトラブルに対してトップが一方的なコミュニケーションをとり、人の出入りが激しくなった時期がありました。社長に直接言えない本音を、私は中間管理職の立場で長年見てきましたから、従業員の立場というのは分かっているつもりです。

—福利厚生も、訪問整体の導入やがん検診（N-NOSE）など、非常にユニークで手厚いですね

大野氏：
人材育成に時間がかかる事業だからこそ、今いるメンバーが健康で長く働けることが最大の利益です。20代から60代まで幅広い世代がいますが、最近は若手から「社員旅行に行きたい」という声が上がって、復活させたりもしました。

—「売上を過剰に追わない」という経営方針も印象的です 

大野氏：
無理な受注をすれば、現場が疲弊し、負のスパイラルに陥ります。あえて「自分たちが確実にやり遂げられる案件」をピックアップして受注できるよう、多くの引き合いをいただける環境を整えることに注力しています。これも、現場の苦労を経験してきた私なりのリスク管理です。

未来の後継者たちへ：従業員承継が当たり前の選択肢になる社会を

—最後に、足利技研のこれからの展望と、同じ悩みを抱える経営者へのメッセージをお願いします

大野氏：
私もいずれは、自分と同じように情熱を持った従業員に会社を繋いでいきたいと考えています。

国全体で見れば、黒字でも後継者不在で廃業する企業が増えています。ですが、会社を一番わかっているのは従業員です。彼らが大きな金融資産を持っていなくてもスムーズに承継できるような制度がもっと整えば、日本の業績の良い企業を残していくことができ、国にとっても大きなメリットになるはずです。

「会社を残したい、従業員や取引先に迷惑をかけたくない」—その思いがあるなら、従業員承継は全員が納得して次代へ進める、最良の選択肢の一つだと確信しています。

インタビュー・執筆：株式会社事業承継通信社

ーまずはじめに、リライト創業のきっかけを教えてください（澤田氏へのインタビュー）

リライトですので、「ライトを変える」という意味で、世の中の照明などを変えていきたいと思ったのがきっかけでございます。

オフィスやおしゃれなビルなども、そういうおしゃれな照明のデザインから入って、その流れで工事も進めていけたらという思いで起業したのだと思っています。

ー創業後に苦労したことはありますか？（澤田氏へのインタビュー）

1人でやっていた時は、やはり皆さんからいただいた仕事は全部受けるべきだという、そういう教えをいただいたものですから、当時1人で起業しましたので、朝から朝まで本当に家に帰っていなくて、5年ぐらいは会社に寝泊まりすることが結構多かったです。

そこから社員の人が1人増え、2人増えとなっていったんですけど、それでもやはり現場の最前線に立っていましたので、ずっとその5年ぐらいは結構きつい時期が続いたんじゃないのかなと思っています。

ーM&A・資本提携を考え始めたきっかけは何だったのでしょうか？（澤田氏へのインタビュー）

昨年の8月に祖母が入院してしまって、やはり気持ちも沈みましたし、相当落ち込みました。

そこで、私が実家から離れられない状況になったことで、気持ちもだいぶガラッと変わってしまいまして、真っ先に思ったのは、私は1人だったら生きていけるのだろうなと思っているんですが、一方で残された社員の人たち、もちろん今は自立してやっていただいている中なんですけども、この状態で私が抜けるのは皆さんに対しても失礼ですし、取引先の方々のことも頭にすごくよぎりました。

私たちの会社を信頼して仕事をいただいている中で、急に止まるということがすごく怖くなりまして、当時は相当落ち込んでいたものですから、それがやはり一番のきっかけになりました。

ー事業承継通信社に相談しようと思った理由をお聞かせください（澤田氏へのインタビュー）

事業承継通信社さんとは何度かお話しさせていただいていた時期もあったんですけども、その中でも、私が本当に困った時に頭に浮かんだのは、やはり若村社長のことでした。

真っ先にご連絡させていただいたら、本当に快く話を聞いていただいて、実際に進める、進めないは別として、相談できる社長でしたので、本当に相談して心が救われたような感じでございました。

ですので、やはり若村様しかなかったというところでございます。

実際にプロジェクトが進んでからは、もともと信頼してお願いしたところからのスタートでしたけども、その信頼が本当に増幅していくような、対応を重ねるごとにこちらの不安に思っていることを先回りしてご回答いただいたりしました。

逆に、「こういうところに少し不安な面があるんじゃないか」ということで、その芽を摘んでいただいたり、そういう細かいフォローまでいただいて、終始、本当に私の会社を全部預けている状態でしたけども、ずっと安心して今日を迎えることができました。

リライト創業者の澤田氏と事業承継通信社の若村

ー資本提携・株式譲渡先には、どのような条件を求めていましたか？（澤田氏へのインタビュー）

私に対しては、あまり気にしていなくて、今後の待遇などよりも、残されたスタッフのメンバー、社員のメンバーが今までも生き生きと自立性を持ってやっていましたので、そこを尊重していただけることが第一というよりも、そこが最大と言いますか、そこしか気にならなかったというところでございます。

ー北日本物産（譲受側企業）の事業内容についてお聞かせください（東狐氏へのインタビュー）

弊社は1942年に創立された会社でございまして、もともとは植物の種からスタートしたんですけども、LPガスというものが世の中に出てきました。

それまでは薪や炭などで料理していた時代に、LPガスという非常に便利なものが出てきて、今後必ず普及するだろうということで、LPガス事業に一気に転換したわけです。

今のこの環境を見ますと、少子高齢化であったり、電化であったり、カーボンニュートラルであったり、いわゆる化石燃料というのは、今後なかなか厳しい状況にあると思っています。

その中において、LPガスおよびガス機器だけをやっていても、今後この人口減少というところにおいて商売は広がっていかない。では何をするかと言うと、ガスというエネルギーだけではなくて、生活支援に関わるものすべてをワンストップで、今後やっていきたいなという思いです。

北日本物産・代表取締役社長の東狐氏

ーリライトや澤田代表に対して、どのような印象を持たれましたか？（東狐氏へのインタビュー）

澤田さんの印象は、非常に商売に対して前向きで誠実なイメージがありまして、まだまだ澤田さんが活躍できる場が多分あると思っています。

澤田さんが何を重いと感じているかというと、多分全部が澤田さんの責任というか、電気工事以外の仕事もやらなければいけないという、そこら辺に重荷を感じているんじゃないかという中で、我々は一応80年の歴史の中で経営基盤もしっかりしていますので、その部分は我々に任せてもらうことによって、澤田さんは澤田さんで自分のやりたい仕事に打ち込んでいただければ、後のことは我々の会社としてフォローしていくということです。

ー北日本物産に対して、どのような印象を持たれましたか？（澤田氏へのインタビュー）

率直に言いますと、あたたかいなと思いました。

初めてお会いさせていただいて、もちろん北日本物産さんの中でもいろいろな方とお会いさせていただきまして、会う方、会う方がやはりあたたかくて、私の話も真摯に聞いていただいて、会社のことも尊重していただいて、ずっと印象がいいですと言いますか、変わらないですというところでございます。

ーリライトがグループに入ることで、どのような効果を期待していますか？（東狐氏へのインタビュー）

例えば、これからのニーズとしてはLEDですよね。LED化というのも絶対ありますし、またエアコン、空調関係など、本当に電気の需要というのは十分に取り組めると思っています。

今、富山県に7,000件のお客様がいるんですけども、そのお客様に対して、本当に電気の部分を内製化していけるなという感じはしています。

今、外注というか、他にアウトソーシングしているところを、家庭のニーズに応えていけるように、少しずつシフトしていったらいいのかなと思います。

株式譲渡契約を終え、花束を手に笑顔を交わす北日本物産の東狐氏とリライトの澤田氏

ー北日本物産の傘下に入ることで、どのような効果を期待していますか？（澤田氏へのインタビュー）

北日本物産様にしても、やはり顧客のニーズに応えたいという思いが相当強い中で、電気もライフラインになっておりますので、お困りごとというところでのシナジーがあります。

私のところにしても、大きな経営基盤ということと、グループ入りすることで新たな面白い仕事も出てくるんじゃないかなと思うことと、あとは社員の方たちも相変わらず生き生きと仕事ができる環境であり続けるんだろうなという思いも強いです。

それも、よりシナジーになるんじゃないかなと思います。

ーM&A・資本提携を検討する経営者の方へ、メッセージをお願いします（澤田氏へのインタビュー）

私は、会社自体は順調だったと思っております。

会社がいい状態だったからこそ、素晴らしい北日本物産さんという会社のグループ入りをさせていただくことになりました。

アドバイスになっているか分かりませんが、調子がいいからこそ、お互いの強みを活かせる形は、買うだけじゃなくて売るという、いろいろな選択肢もあるんじゃないかなと思いました。

ですので、一度検討してみるのも、私はそれで少し心が救われたところがありましたので、一つの選択肢として素晴らしいなと、今回すごく思いました。

インタビュー・執筆：株式会社事業承継通信社

▼本記事はこちらのインタビュー動画を書き起こしたものです。

ーはじめにレンタカー事業を始めたきっかけを教えてください。

以前は不動産投資をしてたんですけども、ある時その不動産を買い進めていく中で、どんどん物件価格が高騰していって、もう買えなくなってきたんですね。手詰まり感が出てきて。

それに代わる、不動産に代わる「ストック型のビジネス」がないかなって探していた時に、ぱっと横を向いたら、車を貸すっていうビジネスがあって。

今までワンルームマンションを1棟買って、1部屋がだいたい今の1000万円ぐらい。それで、1部屋貸すのに例えば3万、4万。1000万円の経費で、やっと3万、4万なんです。

それがレンタカーになると、3万、4万円のレンタル料をいただくのに、その車は20万、30万円で買えるっていうことに気づいて。これはすごいなと。利回りで考えたら。

貸すものが車になっただけなんですけど。同じレンタル料を始めたという感じですね。

ーFC加盟店オーナーとして、どのような苦労がありましたか。

加盟した時に、すぐ100台いきますよっていうことを本部の方から言われたので、それをそのまま真に受けて、「分かりました、じゃあ100台買いますんでよろしくお願いします」って言ったら、本部の方もちょっとびっくりしちゃって。「100台ですか」みたいな感じで言われたんですけど、100台購入したんですよ。

そしたら、その購入した車があまりに故障だらけで、貸したらすぐ電話かかってきて、「すみません、壊れたんだけど…」って言って、「分かりました、じゃあ入れ替えます」。そしたらまた、「その車壊れたんだけど」っていうのを延々とずっと繰り返して、1年ぐらいそれでかなり疲弊しちゃいましたね。

元々髪黒かったんですけど、1年で真っ白になりましたね。

ー他のFC加盟店と比べて、どのような違いを意識していましたか。

まず僕が一番に意識してたのが、店舗内を綺麗にするっていうことなんですよ。これすごく当たり前のことなんですけども、当たり前にできていない店舗ってやっぱり多いんですね。

それはレンタカー業だけじゃなくて、いろんなお店でもそうなんですけど、まずそこを綺麗にしていないことには、物を探すのにも時間がかかりますし、何をやるにしてもやっぱり効率が悪いんですよね。

特にレンタカー業なので、車を綺麗にするっていうのが仕事の中にあるので、それが直結して繋がってくるので。やっぱり一番、常に目の前にあることを綺麗にするっていうのをかなり心がけていました。

不思議なんですけど、店舗が汚くなるとなぜか故障とか事故が増えるんですよ。これは何の因果関係もないんですけど、ただ数値としてちゃんと出てくるので、不思議なんですけど、そこはかなり意識はしてましたね。

本部マニュアルでいくと、例えば店長さんが全く知らない方がぽんと本部研修入った時に、1週間ぐらい研修期間が泊まりであるんですけども。私がやってた時は、誰でも20時間研修すればすぐにデビューできますよっていうところなので。3日4日入ってもらえれば、もうすぐに即戦力としてできるような研修の体制は整えていました。

ーM&A（資本提携）を考え始めたのは、いつ頃からでしょうか。

意識し始めたのは2018年。結構前ですね。

私自身が子供がいないので、じゃあ誰かに事業承継するって言っても、承継する人が現実的にいないなと思ったんですよ。で、じゃあ従業員にっていうのがあるんですけども、働いていらっしゃる方がほとんど9割以上がパートさんなんですよね。

さすがにパートさんに重荷を背負わせるわけにはいかない。かといって子供がいるわけではない。じゃあどうしようかって考えた時に、M&Aっていう選択肢もあるんだということで、今回相談することに至りました。

ーM&A（資本提携）の実際のプロセスについてお聞かせください。

齊藤さんという方がいらっしゃって、その方は10年近く前からの知り合いなんですけども。M&Aする時はまずその齊藤さんに相談しようって決めてたんですよ。そこからですね、買い手さん探していただいてたんですけども、基本関東の方なので、こちらの愛知県ってなるとちょっと距離が離れてるということで。それで、ご相談いただいて、若村さん（弊社代表）と、もう一社のM&Aコンサルティングさんと共同して進めていっていただいたという流れですね。

ー3社での共同サポートはいかがでしたか。

結論でいくと非常に満足してますね。相談させていただいて、まずスピード感がすごい早いっていう印象でした。

何かあった時にはすぐ相談に乗ってくれますし、相談に乗るだけじゃなくて、アドバイスもいただいたりとか、「この書類が必要です」って言われて、それに対して、普通だったら「処理が必要です」で終わりだと思うんですけども、そこからも、その取得方法だったりとか、どうすればいいかっていうのを事細かくアドバイスいただいたのが非常に大きいですね。

あとは、おそらく若村さんは一番交渉に長けてらっしゃるイメージなんですよね。その調整っていう部分に関してかなり上手だなっていう印象を受けまして、すごいなっていうのは思いました。

齊藤さんも、まだお若いですけども、抜け漏れなくしっかりやってくれてるっていう印象があったので、私個人としては非常にやりやすかったです。

ートップ面談を通じて、先方代表にどのような印象を持ちましたか。

会社と会社の面談でもあるんですけども、その会社と会社である前に人と人との面談じゃないですか。

シンプルに、この人と一緒にお仕事したら楽しいだろうなと思ったんですよ。ビジョンを語っていただいたんですけど、1個のレンタカーではなくて、移動手段、モビリティとして考えてる。

なので、その移動手段が車だけではなくて、他に自転車でもいいし、バイクでもいいし、1個の交通手段をモビリティと称してやっていきたいっていうお話に共感をしまして、今回いろいろお話をさせていただいて、決断に至りました。

ーマルシメ株式会社についてお聞かせください。
（以下、譲受側企業である「マルシメ株式会社」代表取締役社長・大熊康丈氏のインタビューです）

マルシメという会社ですけども、創業が1910年ですね。なので今年で114年経っている古い会社なんですけども。やってることは石油製品の販売業、仕入れ販売っていうのが主たる事業で。

もう1つは、産業向け、とりわけ農業ですね。ハウス園芸向けの重油、冬場の重油ですね。あとは工場も結構ありますので、工場に向けて、燃料もさることながら潤滑油ですね。こういったものの取り扱いもかなり幅広くやっています。

一方で、ガソリンスタンド中心としたBtoCマーケットに向けては、モビリティ事業っていう形で、鉄道なりバスなりをうまく活用すれば車乗らなくてもいいはずなんですけども、やっぱりみんな当たり前のように車乗るというところの隙間を埋めてくために、例えばシェアサイクリング、こういったものでやっぱり移動手段の自由さ、多様化についていくっていうことをやってるというビジネスを始めてます。

ーエクシオ、そして原代表に対して、どのような印象を持ちましたか。

まさにモビリティ事業の発展のために、非常に重要であったレンタカーという業態。シェアエコノミーを加速させてくことが、ひいてはそのモビリティの多様化、移動手段の多様化というところにつながるので、かなり大掛かりにやっている今回のエクシオさんというのは、非常に私にとっては魅力的なものに映ったというところでした。

思ってた以上に社長様が非常に聡明な方で、すごいよく考えてビジネスモデルを作られてきた。加盟店であることの価値を最大限活用するっていうことの観点と、いわゆるパートさんだけでも店舗運営ができるというオペレーションモデルを自分なりにお考えになって、それでいながら細かいところまで目が届くシステムっていうんですかね、そういうことを緻密に組み立てられていたっていうこと。

話を聞けば聞くほど伝わってきて、これは素晴らしいなという印象を持って、じゃあやっていこうという風に決めたというところですね。

ーM&A仲介サポートチームには、どのような印象を持ちましたか。

実は私自身が元々事業再生のコンサルを長いことやっていて、M&Aのいわゆる専門業者さんは付き合いも多数あって、大体その業界慣習含めて分かってるつもりです。

そこで言うと、端的に言うと非常に良心的に寄り添ってやっていただいたっていう印象です。

ーグループ入りによって、どのような効果を期待していますか。
（以下、「エクシオ」元代表取締役社長の原健祐氏のインタビューです）

私が代表としてやってきたのがここまでだとしたら、もっと大熊社長、マルシメさんだったら伸ばしていけるんじゃないかなと思ってます。

これなぜかと言うと、元々ガソリンスタンドだったりとか、いろんな事業をされていて、その事業と非常にシナジーが高いので、同じモビリティ、自動車として、ポテンシャルまだここまでじゃなくて、もっとこの辺（高く）、この辺（高く）っていうふうに行けるんじゃないかなと個人的には思ってます。

ー株式譲渡の最終契約を終えた今のお気持ちをお聞かせください。

感覚とすると、手塩にかけて育てた可愛い娘を、由緒正しいご家庭に嫁にやるような感覚でした。

やっぱり自分の会社だったので可愛いので、いいところに行ってほしいじゃないですか。なので、すごく満足してます。

寂しさはないです。なんで寂しさないかって言うと、今も関わらせていただいてるんですよ。

そのまま決済が成立した後は、もう来なくていいですよってなるだろうなって想像してたんですけども、大熊社長が、これからも引き続きアドバイザーとして、顧問としてお願いしますって言っていただいたので、今も関わらせていただいてます。

ー後継者不在に悩む経営者へ、メッセージをお願いします。

次に引き継ぐ方がいれば特に問題はないと思うんですよ。決めてらっしゃるとか、その引き継ぐ方も引き継ぐ意思のある方だったら問題ないと思うんですけども。

私みたいに、じゃあ次どうしようかっていう時に、1人で走ってる分にはいいんですよ。個人事業主1人だけだったらいいんですけども、そこに一緒についてきてくれる、一緒の船に乗ってきてくれる仲間がいる時に、その船頭をやっているのを、誰かに引き継いでバトンをタッチしないといけないので、そういう時にはM&Aっていう選択肢はすごく有効だと思いますし、買い手、売り手、あと従業員、家族全員が幸せになれる唯一の方法がM&Aだと今回確信しましたので、もし考えていらっしゃらなくても、一度相談した方がいいんじゃないかなと心から思います。

インタビュー・執筆：株式会社事業承継通信社

▼本記事はこちらのインタビュー動画を書き起こしたものです。

ー起業までの経緯をお聞かせください。

前職のリクルート時代、2013年に転勤で沖縄に来ました。その時から「このまま沖縄で起業するんだ」と周囲に話していたのですが、たった1年で東京に戻されることになりまして（笑）。

ただ、それが大きな契機になりました。東京に戻った際、リクルート時代の元上司の紹介で、人事評価制度サービスを提供する「あしたのチーム」の創業者と知り合いました。「この会社は面白いことをやっているな」と思い、新橋の居酒屋で彼に「実は来年リクルートを卒業して沖縄で起業するつもりなんです」と話をしました。

すると彼から「うちは先月、沖縄進出を諦めたばかりなんですよ。だったら一緒にやりませんか？」と提案をいただきまして。 そこからトントン拍子に進み、2015年7月1日、沖縄の同じビルの同じフロアを借りて同時に創業することになりました。

ー創業後の事業の推移や苦労はありましたか？

派遣事業をスタートしても、最初はなかなか稼働人数が増えず苦労しました。派遣はある一定の人数がいないと、入れ替わりですぐに減ってしまうので、最初の壁を超えるのが大変でしたね。

その後、コロナ前くらいにはトレンドに乗ってきて、四半期ごとに20%ずつ成長するという状況を作れていました。毎年倍々で伸びていくペースだったのですが、2020年のコロナ禍で一気にスピードダウンしてしまいました。やはりコロナは一つの大きな分岐点になりましたね。

ー事業承継（M&A）を検討し始めたきっかけは？

会社は「我が子」みたいなものですから、ずっと自分でやっていくのか、誰かに引き継ぐのかという問題があります。私には子供がいませんので、社員に引き継ぐことも考えましたが、なかなか経営を任せられる人材を育てきれなかったという反省がありました。

また、会社の成長が鈍化し始めた時に、ノウハウや力のある会社と一緒になった方が良いのではないか、と考え始めたのがここ2、3年です。

ー事業承継通信社（仲介）の印象をお聞かせください。

重要だった点は2つあります。

1つは「誠実な対応」です。

M&A仲介は買い手寄りのスタンスを取るところが多いと聞きますが、担当者の方は売り手と買い手の両方を対等・平等に扱ってくれました。今回候補に名乗りを上げてくださった経営者の方も「非常に誠実に対応されている」とおっしゃっていました。

もう1つは「手数料」です。

大手仲介会社は最低手数料が高額ですが、今回はそこも良心的でした。 誠実な対応と手数料、この2点で本当にお願いして良かったと心から思っています。

ーお相手（譲渡先）についての印象は？

「オール・フォア沖縄」という社名には、「すべては沖縄県をさらに元気にするために」という想いが込められています。この想いを継承し、私が成し遂げられなかったことを実現していただけるだけの想いと能力を持った会社に譲渡できました。そこはすごく良かったと思っています。

ー今後の活動について教えてください。

人事評価制度の導入支援を通じて多くのお客様に関わらせていただく中で、沖縄県以外にも価値を提供していきたいという想いが強くなりました。 そこで今回、横浜に新会社「株式会社エキップエオール」を設立しました。

フランス語で「エキップ」は組織・チーム、「エオール」は飛躍という意味があります。「組織・チームを飛躍させる」会社として、沖縄県内外の企業様に人事評価制度の構築だけでなく、一番重要な「運用」の伴走支援をしていきたいと考えています。今後はこの新会社に力を入れていきます。

ー最後に、経営者の方へメッセージをお願いします。

事業承継には「組織承継」の難しさがあります。カリスマ性のある創業社長の「鶴の一声」で動いていた組織を、次の世代に引き継ぐには仕組み化が必要です。

また、社外へ承継する場合、大切な会社、社員、お客様を誰に託すのかは非常に悩ましい問題です。 会社は自分にとって「我が子」のようなものですから、その我が子を託すに値すると確信できる相手が見つかるまでは、妥協せずに探すべきだと思います。

信頼できるパートナー（仲介会社）を見つけ、そのパートナーと共に、5年後、10年後も「この承継で良かった」と思い続けられるような事業承継を実現していただきたいですね。[00:08:14]

―まずはじめに、株式会社丸菱製作所の企業概要を教えてください。

主に鉄・鋼材を中心とした大型構造部品の製作と機械加工をおこなっており、エレベーターや産業機械向けの構造部品・フレーム等を主力事業としています。また、マリン分野の自社商品開発や、製造業向け技術ECプラットフォーム「ASNARO（アスナロ）」の運営も行っています。

愛知県春日井市に本社・工場を構える丸菱製作所

―最初は事業承継をするつもりはなかったようですが、なぜでしょうか？

末っ子長男として生まれ、いずれ家業を継ぐ存在として見られていましたが、幼い頃から「跡取り」と呼ばれることを好ましく感じていませんでした。周りから当たり前のように言われることへの単純な反抗心かもしれません。

また、父は仕事中心で家にいる時間が少なく、家業について詳しく知る機会があまりなかったんです。家庭内で家業が明るい将来像として語られる場面も少なく、製造業に対して前向きなイメージを持ちにくい環境でした。そのため、「いずれ社長になる」とは頭で理解していても、世代交代の時期や経営を引き受けるという現実感が持てませんでしたね。

―そんな中、大学卒業後に丸菱製作所に入社されたのはなぜですか？

大学時代は家業を継ぎたくないという意識だけは強く持っていたものの、それ以外に何をしたいのかが自分でも分からない状態でした。就職活動しながらも、自分が継がずに途切れてしまうことにも違和感があって。

なので、まずは一度会社をみてみようと、大学卒業後の2010年に入社しました。ただ、当初から事業承継を前提としていたわけではなく、まずは現場と顧客を知ることを目的に、製造現場や技術営業の業務に携わりました。

大型の構造物を板金製缶から機械加工、塗装、組み立てまで一括して製作

―代表になる決意ができたきっかけがあれば教えてください。

転機となったのは2018年です。第一次トランプ政権のときで、米中貿易摩擦など製造業を取り巻く環境が再び不透明さを増す中で、「既存事業を粛々と続けるだけでは、この会社は将来にわたって成り立たないのではないか」という問題意識を強く持つようになりました。また、ちょうどその年に私自身に息子が生まれ、「この家業を、将来子どもに継がせたいと思えるだろうか」という問いが初めて自分自身に突きつけられたんです。それがきっかけで、事業承継が一気に“自分事”として立ち上がりました。

現実問題、最終的に息子が継ぐ継がないということはどうでもよいのですが、もし息子が継ぎたい、となったときに任せられる状態にしておきたい、と。これは子供でなくても一緒ですよね。息子が継がなくても、第三者が継ぎたいと思える会社であるかどうか。

―ご自身の取組みについて教えてください。

入社してから従業員に受け入れてもらえるように、人がやりたくないことを自分がやると決めていました。従業員の退職によって浮いた仕事を自分が全部受け持つうちに、営業や生産管理、総務、人事、経営判断などほぼすべての業務を私一人で担う状態になってしまいました。その結果、組織としての役割分担や再現性を持たないことが大きな課題となっていました。また、特定の主要顧客への依存度が高く、受注量の増減による負荷の偏りも発生していました。

そこで、まずは「体制をつくること」から着手しました。採用活動を単なる人の補充ではなく、長期を見据えて組織を一緒に作る幹部の募集として、バックオフィスを担う右腕となる存在を採用、配置し「社長に聞かないと動けない」状態から組織として動ける体制へと変化させました。

バックオフィスの仕事を任せられることになったことで、新たな取引先との仕事を段階的に増やすこともでき、特定の取引先の依存度を下げることに成功しました。

自社のビジョン・ミッション・バリューも、大手メーカーについていくのではなく、自社の技術そのものを価値とするように再設定して、それを理解してくれる顧客と継続的な関係を築く営業姿勢へと転換を図りました。

ー変わった取組みとして製造業向け技術ECプラットフォーム「ASNARO（アスナロ）」の運営がありますが、内容と背景について教えてください。

「ASNARO（アスナロ）」は、「加工技術のフリマサイト」という位置づけの事業です。

業界的に、繁忙期や閑散期の波がどこもあるので、それぞれの工場の空きリソースを共有し、空いている工程をピンポイントで受注できる仕組みを提供しています。自社工場が忙しい時は他に頼める、空いているときは頼まれるようにしたのです。町工場だと30名以下の規模が多く、単独で頼もうとしてwebで検索しても見つけづらいですし。現在では、中部地方を中心に町工場の約15%が登録するプラットフォームへと成長しています 。

加工技術のフリマサイト「ASNARO」https://asnaro.co.jp/

この事業を立ち上げた背景には、先ほども言った通り、特定顧客の商品（エレベーターの特注部品など）に依存したままでは、企業として自立することが難しいという強い危機感がありました。そこで、自社が本当に提供している価値は「製品」そのものではなく、それを可能にしている「加工技術や設備リソース」であり、それこそが商品であると再定義しました。

自立した経営を目指すにあたり、特定の新たな取引先を探して別の依存先をつくるのではなく、自社の技術そのものを商品として売買できる市場を自らつくりたいと考えたのです 。そこから、町工場自身が主体となって技術を流通させる仕組みとして「ASNARO」が生まれました 。

―全くの新規事業に対して先代や社内からの反対はありませんでしたか？

最初は反対していましたね。IT企業を作るために引き継いだのではないと何度も言われました。ただ、一方で今のままで明るい未来が見ているかというとそうでもない。結局、何かを変えなきゃいけないということで受け入れてもらえましたね。

先代は、自分自身で「分からない」という感覚を良いものとして捉えるところもありました。感覚的には飲み込めなくても、自分では思いつかない新しい視点として考えていたのだと思います。最後は、「分からないからといって潰すのは老害だな」とも言ってました。

先代の社長で、現在代表取締役会長を務める戸松精三氏とともに

―今後の事業で注力するポイントがあれば教えてください。

当然経営をしていると数字はついてくるわけですが、売上の規模を増やすというところから入りたくはないな、と考えています。

自社には工場があって、人がいて、そのほかのリソースがあってやれることは限られているので、そのなかで質を高めて、その分の価値を感じてもらえるようにしたい。技術力などの質にこだわり、結果的に儲かっているというのが理想です。売上優先で規模は大きくなったけど、薄利であったら従業員に申し訳ない。

だから、売上ではなく常に中身の改善を考えています。そして、そのための市場がASNAROだと思っています。技術の競争にもなりますからね。

―ご自身が事業承継をしてみて、事業承継における重要なポイントがあれば教えてください。

まず何より大切なのは、「家業に対して真摯に向き合うこと」だと思います。後継者は必ずしも社員から歓迎される存在ではないので、最初は現場の改善やトラブル対応など、社内で誰もやりたがらない仕事に真っ先に向き合い、「この人は逃げない」という認識を生むことが重要だと思います。

あとは、先代からやらされるのではなく、“自分事”としての意識ですね。創業者の祖父は当然、先代も「サプライヤーではなくメーカーになる！」というタイミングがありました。自分の場合は、時代の流れのなかでの製造業の危機感や息子が生まれたということがきっかけだったわけですが。社外に向けてでも、社内に向けてでも良いのですが、何かやりたい、という自分で決めたアクションが必要だと感じています。

インタビュー・執筆：株式会社事業承継通信社  柳 隆之

ーはじめに、会社の事業内容について教えてください

創業から46年の歴史を持つ、独立系の中小SES企業です。創業以来、開発現場のパートナーとして、エンジニアを常駐させるビジネスを展開しています。

取引先は大手企業です。非常に長くお付き合いをさせていただいているところも多く、なかには創業以前からのお付き合いで、約50年以上のお客様もいらっしゃいますね。

ーなぜ、それほど長く信頼関係が続いているのでしょうか？

当社は、どの企業の傘下にも入っていない「独立系企業」です。自社の方針と価値観を貫くことで、それが結果的に、長期的で深い信頼関係を築く力へと繋がっているのだと思います。

具体的には、納期や約束を確実に守る姿勢など、社員⼀⼈ひとりの誠実さと真⾯⽬さが現場での高い評価を得ています。

また、当社ではエンジニアの定着率が非常に高く、直近の離職率は2%未満。SES離職率の業界平均は一般的に10〜30％未満と言われていますから、2％未満というのはかなり低い数字です。

長く働く社員が多いので、ノウハウや取引先への理解が蓄積され、質の高いサービスを安定して継続的に提供できていることも、弊社の強みだと自負しています。

ー平野様がこの会社に入社したきっかけをお聞かせください

この会社には事務職として新卒で入社したのですが、⼊社のきっかけは初代社⻑からのスカウトです。

初代社長は、私が学生時代にアルバイトをしていた店の社長の知り合いで、お客さんでもあったんです。店の仕入れから全体の運営まで切り盛りする私の働きぶりを見て、「うちに来ないか」と誘われました。

その当時、当社は横浜支社の立ち上げを計画していまして、「支社を任せたい、会社を作って行って欲しい」とも言われました。私はどうせ就職するなら大きな会社の歯車になるよりも、むしろ小さな会社の大きな歯車になりたい、と思っていたので、それならば、と入社を決めました。

また、やるからには「この会社を一流企業にしたい」と図々しくも大きな野望を持って入社しました（笑）。

ちなみに私が思う「一流企業」とは、上場をしているとか、自社ビルを持っているとかではなく、社員が「この会社に入って良かった」と思える会社です。

ー入社されてからはどのようなことに携わられたのですか？

初代社長から「会社を作っていって欲しい」と言われ、やる気満々で入社しましたので、当初から改善した方が良いと思うことは提案していました。でも、入社してみると「新卒の事務の女の子」という扱いで、とても提案など受け入れてもらえる余地はありませんでした。それでも諦めずに提案し続けたので、面と向かって言われたことはありませんでしたが、陰では生意気だと言われていたようです（笑）。

当時、総務部長も兼ねていた社長直轄の部署でしたので、入社直後から採用や財務、人事・労務など、組織づくりの中心業務に関わっていました。入社2年目で横浜支社の立ち上げ・運営にも携わりました。そうした経験を通して、より一層この会社をもっと良くしたい、という思いが強くなっていきました。

当時の会社は、「組織」というよりも、「技術者集団」でした。技術力さえあれば他はどうでも良い、目の前の仕事さえできればそれで良い、と思っている人がたくさんいました。技術者にはビジネススキルは不要と思っているのか？という人も少なくありませんでした。

そこで人材育成についても何度か提案しましたが、初代社長は人材育成という考え方はあまりなく、「会社に育ててもらうのではなく、自分で学ぶものだ」「メシのタネは自分で得るものだ」という考え方でした。確かにその通りだと思うのですが、組織全体として成長していくためには、個人の努力や資質だけに頼っていて良いのか、と疑問にも思っていました。また実際問題、人材育成はお金がかかる、ということもネックでした。

ー実際に会社全体を変えることに着手したのはいつ頃になりますか？

2012年の2代⽬社⻑の就任と同時に、役員として経営に参画することになったタイミングです。当時の2代⽬社⻑は経営に対してあまり関⼼を持っておらず、そのおかげで私が主導となって、以前から構想していたさまざまな取り組みを実⾏に移していきました。

主には、「人材育成」と「組織体制の改革」です。

「人材育成」はかねてからの重要テーマでしたが、資金不足を理由になかなか実現できずにいました。

取締役となれば責任を取ることができますので、その費用を捻出するために、税務や労務業務の外部委託をやめ、私の知識を活かして内製化しました。その浮いたコストを社員の教育に投資して、Eラーニングや外部研修、新人研修制度などを整備しました。

また同時に経費の見直しも進め、社員の給与水準を維持しながら、黒字化と無借金経営を実現することができました。

「組織体制の改革」については、上下関係のある組織を変えました。SESという事業の特性上、社員がそれぞれクライアント先に常駐勤務することが多いのですが、給与や賞与は本社の部長職や課長職といった役職で決まっていました。現場では下のポジションだけど本社では課長だから給与が高い、という現象が起きて、それは違うんじゃないかな、と。そういった矛盾を変えたいと。

フラットな体制にしたうえで、「自分たちの会社は自分たちでつくる」という意識を作るため、どういったお金の流れで自分たちの給与が決まっているのか分かるように「経営情報の公開」も実施しました。

会社の利益構造やコスト内訳はもちろん、社員一人ひとりの売上や利益、コストまで、経営情報を全社員に公開しました。それらを社員が知って理解することが、主体性につながるとも考えたからです。

実際に一人ひとりが業務効率を考えるようになり、残業代も減って、収益が上がりました。それによって決算賞与を出すこともできました。そうすると、自分の頑張りが成果になって返ってくる、と社員も実感して、俄然やる気が出るわけです。

いまでも「社員ファースト」の考え方を徹底し、評価制度や決算賞与の分配方法など会社の大きな方針は、社員の意見をもとに決めています。

ー新しい試みとなると、導入するにあたって現場からの抵抗はありませんでしたか？

それは、少なからずありました。経営情報の公開については、役員の中から反対の声が上がりました。そんなことは社員に知らせるべきではない、と。また研修については役員だけでなく現場からも。現場を抜けて研修に行くことは、費用だけでなく売上も落ちる、と。

さらに、費用がかかる外部研修だけでなく、私が講師になって毎月社内研修も始めたのですが、これについては二代目社長から「無理だ」「続かない」とも言われました。

でも、社員が経営者目線を持つためには、経営数字の公開は必要だと思っていましたし、人材育成は絶対に不可欠だと思っていたので、とにかく実行しました。

この仕事は、⼈との関わりが少ない仕事のように思われがちですが、実はお客様の要望を汲み取ってシステムというカタチにするのが仕事なので、コンサル的な能力やコミュニケーション能力は重要なのです。

ー2023年に「従業員承継」という形で事業を引き継ぎ、代表取締役に就任されました。そこからの取組みはありますか？

社員⼀⼈ひとりの夢や希望、将来どうなりたいかなどを聞くため、全社員と個別⾯談を⾏いました。⼀⼈ひとりの夢や希望が叶えられる会社になるためには何をすべきなのか知るためです。

それにより、社員の思いやビジョンを汲み取ることができ、会社として「今何をすべきか」「どこを変えるべきか」に正⾯から向き合うきっかけとなりました。

また、新入社員から3年目までの社員のフォロー体制を強化しました。簡単に言うと、毎月一回ご飯を食べながら仕事やプライベートの話をしたりする同期会のようなものなのですが、同期同士だけでなく、先輩と共同開催をしたり、若手の繋がりを深める取り組みです。その結果、若⼿社員が今どんな悩みを抱えているのか、⽇々どんなことで苦労しているのかを、早い段階で把握できるようになりました。

普段の業務の中では⾒えにくい声や、上司にも⾔いづらい本⾳を直接聞くことで、現場で起きている問題や課題をリアルタイムで捉えることができます。こうした情報を早期にキャッチすることで、必要なサポートや制度の⾒直し、業務の改善などをスピーディーに⾏うことができ、社員の不安や不満が蓄積する前に⼿を打つことが可能となりました。

そのお陰か、働きやすさが向上し、若⼿社員の定着率も非常に高くなり、離職率1.9%という⽬に⾒える成果にもつながっています。

社員全員対象の社内研修も月1回行っていますので、そこが学びの場でもあり、直接社員とコミュニケーションを取る場にもなっています。

また、これまで以上に教育に力を入れています。

コミュニケーション力はもちろん、リーダーシップやフォロワーシップ、自分の成長と会社の成長を同期させる考え方など、社員一人ひとりが活き活きとこの会社で働いていけるようになるための教育を実施しています。

ーなぜそこまで人にこだわるのでしょうか？

社員根性が抜けないんだと思います（笑）。自分が社員だったときに嫌だったことや、こうだったら良いのに、と思うことを改善している感じですね。

入社当初から採用担当として多くの社員に関わってきましたが、自分が採用に尽力した社員が早期に退職を選ぶ姿を見るのは、非常にショックでしたし、「なぜ気づいてあげられなかったのか」「もっとできることがあったのではないか」という強い後悔もありました。

私たちのような業種は、結局「人」がすべて。人が減れば、当然売上も下がる。だからこそ、人を大切にしなければ、会社として成り立ちません。

ー会社の将来については、どのようにお考えですか？

次の世代の経営者については、従業員の中から手を挙げて欲しいと思っています。

ただ、会社を一人で背負うと思うと、負担が大きすぎて手が挙げられなくなってしまうかもしれないので、一人が全部を担うのではなく、役割を分担しながら支えていける体制をつくることが現実的だと感じています。そのためにも、ある程度は仕組み化していく必要がありますね。

大切なのは、忌憚なく何でも皆で話し合える状態にしておくことだと思っています。

私自身は、経営者としての原動力は何かと聞かれたら、正直なところ良くわからないんです。強いて言えば「やりたいからやっている」。「好き」に理由はない、というのと同じような感じでしょうか（笑）。

ー最後に、事業承継を考える経営者に向けてアドバイスをお願いします

会社を引き継ぐにあたっては、まず「どんな会社にしたいのか」というビジョンを明確に持つことが大切だと思います。

「⾃分が経営者だったらこうするのに」と考えていたことを、実際に形にしていくタイミングだからこそ、自分自身の判断軸をしっかり持つことが求められます。

ただし、稲森和夫さんが常々仰っていた「無私の心」は、経営者という何でもできる強い立場だからこそ、しっかり心に刻んでおかなければならないと思っています。

それに独断専行ではいけません。大きなことを実現するには、周囲の協力が不可欠ですから。社内外の立場の異なる人の声に耳を傾けながら、柔軟に取り入れていく姿勢が必要だと思いますね。

特に、「若者」「⾺⿅者」「よそ者」、そしてその分野に⻑く関わっていない⼈の意⾒には、固定観念にとらわれない新鮮な視点が含まれていることが多く、そういった声の中に、事業の見直しや改善のヒントが隠れていることも多いと感じています。

また、日々の業務で当たり前になっている「常識」についても、改めて問い直す姿勢が必要です。異なる価値観を持つ人との対話や交流を通じて、思い込みに気づいたり、新しい発見や課題意識が生まれることもよくありますから。

そして最終的には、自分自身の価値観を反映させながら、自分らしい経営スタイルを築いていくことが大切だと感じています。

過去の延長ではなく、新たな方向性を示すことで、事業を持続的に成長させていけるのではないでしょうか。

インタビュー・執筆：株式会社事業承継通信社  柳 隆之

ー現在の事業について教えてください

プレキャストコンクリート製品とマンホールの開発・製造を行っています。

創業は1942年、太平洋戦争の真っ只中で、セメント製の屋根⽡の製造から事業をスタートしました。

1953年には現在の社名へと改称。その後はコンクリート製造・販売へと事業を拡⼤し、現在ではマンホールや側溝などインフラ整備に⽋かせないプレキャストコンクリート製品を製造しています。

また、駐輪ブロックなどの⾃社製品も開発・製造・販売し、幅広いニーズに応える取り組みを続けています。

茨城県水戸市にある自社工場 コンクリートの製造工程

ーご自身の経歴について教えてください

祖父の代から続く事業でしたが、正直なところ、家業を継ぐ気はまったくありませんでした。

子どもの頃は勉強が大嫌いで・・・。兄がボクシングの道に進んだことをきっかけに、私も小学4年生頃から兄に教わりながら練習を始め、ボクシングに夢中になっていきました。

中学3年になり進路を考える時期がきまして、担任の先生に「ボクシング部がある高校にしか行きたくない」と伝えました。しかし、野球やバスケットボールと違って、ボクシング部がある高校はそれほど多くありません。行こうと考えていた高校は、あまり素行が良くないというか、やんちゃな学校で・・・担任の先生からは猛反対されましたね。

そんなとき、担任の先生が諦めずに、土浦日大にボクシング部があることを調べてきてくれたんです。面接の場では「いまからうちのジムで練習しなさい」と言われ、そのまま練習に参加しました。それがその高校への“入学試験”代わりになりました。

ーその後は、ボクシングの道には進まずに就職されたのですね

結局、大学へは進学せず、競技としてのボクシングも止めて、就職しました。

ただ親への反発と言うか、独立心もあり、あえて同業他社へ就職したんです。入社した会社は、群馬県で有力なコンクリート製品メーカーで、本社は前橋にありました。最初は安中工場で3年、その後前橋で2年、計5年間勤務しました。

ー入社した会社、また業界の印象はいかがでしたか？

入社当初は、正直何もわかっていませんでしたね。業界の知識もなければ、製品の意味すら知らない。「コンクリートって、ただ固めるだけでしょ？」くらいの認識しかなかったんです。

でも、実際に仕事を通じて気づいたのは、「コンクリート製品って、ものすごく奥が深い」ということです。ただ型に流し込むだけじゃなくて、寸法や形状、構造などを細かく調整しながら作られていて、実は製品ごとに“設計思想”があるんですよね。

勤務していた会社は、構造計算を自社で行い、規格に沿ったものだけでなく、受注生産で現場に合った商品を提供できる数少ないメーカーで、当時としてはかなり先進的な取り組みをしていました。

当時はWindows 95が出たばかりの頃で、まだパソコンが一般に普及していなかった時代です。そんな中で、私はノートパソコンを自腹で買って、構造計算の勉強を始めました。

技術の人に教えてもらいながら、夜な夜な自主的に勉強しました。自分の仕事を夕方6時や7時には終えて、その後はエクセル、構造計算ソフトに没頭する毎日でした。

ーそこから、どのようなきっかけで自社に戻られたのですか？

当時の父の会社は経営状態があまり良くなく、自社商品もない。「これでは勝負にならない」と強く感じました。自分たちで設計できなければ、単なる価格競争に陥ってしまいます。それでは、事業としての面白みも未来もありません。

「自社で製品を企画して、提案できる会社にしたい」──その思いが、私が自社に戻るきっかけの一つになったんです。

勤務していた会社でのさまざまな経験が、後に自社に戻った際の大きな武器になりましたね。

ー会社に戻られてから、事業を承継するまでの経緯をお聞かせください

⾃社に戻ってからは、製品開発、営業、⼯場⻑など現場を一通り経験しました。

⼊社して3年⽬の頃、経理部⻑が定年退職し、経理担当に空きが出来てしまったんです。社内には誰も経理をやりたがる⼈がおらず、未経験の私にお鉢が回ってきました。「それも経験！」と思い、学びながら経理も覚えて、何でもやりましたね。

ただ、なかでも本当にやりたかったのは、前職での経験から痛感していた「構造計算とコンクリート製品の企画力」の強化で、どうしてもそこを改善したかった。

ところが、自社では実績がなかったので、最初はまったく相手にされませんでした。いくら「うちでもできます」と言っても、信用されない。認めてもらうまでには時間がかかりましたよ。

業界団体にも積極的に関わるようにしました。私は現在、茨城県コンクリート製品協同組合の技術委員長を務めていますが、当時からそういった業界団体に属して、自社の技術力をアピールし続けてきました。その積み重ねによって、少しずつ信用がついていきました。

正直、肩書というのは大きいですね。組合活動や技術委員会の活動を通じて、信頼を積み上げてきたからこそ、今があります。

小河原セメント工業株式会社 コンクリート倉庫

ー入社後、先代との間で考え方など衝突することはありませんでしたか？

父は当時、「もうメーカーの時代じゃない。これからは商社のように、外から仕入れて売ればいい」と言って、製造部門を縮小しようとしていました。けれど、それでは現場で働く人たちの仕事がなくなってしまう。工場の稼働を止めても人件費はかかりますから、むしろ赤字が増える。そういう状況を私は危機だと捉えていました。

私はもともと製造や技術畑の人間ですから、製造現場を守るという意識が一層強くなりました。「この現場を止めるわけにはいかない」という思いが根底にあったんです。

実際、父の代では「売れないから工場を止める」という発想でしたが、私は逆に「安くても売れるものを作ればいい」と考えました。そのためには、構造計算や製品設計の知識だけでなく、財務の視点も不可欠です。

ある年、年間でかなりの赤字を出してしまい、社内でも「もう黒字化は無理だ」と誰もが諦めかけていました。でも私は、売上・人件費・製造量などをシミュレーションし、「この数値ならトントンに持っていける」という仮説を立てて、工場スタッフに共有しました。

「このくらいの製品を、1人あたりどのくらい作れば、利益が出る。だから協力してくれ」と。安売りしなければ売れない商品もありましたが、それでも生産を止めず、在庫資産が増えても損益計算上は利益を出し、安くても売りやすい製品を中心に製造する。そういう経営判断ができたのも、私が数字を“読む”のではなく、“組み立てる”という視点で見ていたからです。こうした地道な取り組みの結果、最終的には年度末で黒字に持っていくことができました。

父は「お前にそんなことができるわけない」と最初はまったく信用していませんでしたが、実際に結果を出して、ようやく認めてもらえたんです。

ー製品開発にも注力されているそうですが、発想はどのようにして生まれるのですか？

「日常で感じたこと」から着想を得ることが多いですね。たとえば、ある日ふと風で自転車が倒れているのを見て、「ああ、これを防ぐようなブロックが作れないか」と考えたのが、駐輪用コンクリートブロックの商品化につながりました。

身の回りの不便や危険を、自分たちの技術で解決する──その視点こそが、私たちのものづくりの原点です。

ー具体的に、力を入れている分野はありますか？

特に力を入れている分野のひとつに、マンホールの補修技術があります。一般的なマンホールはコンクリート製で、「アルカリ性」を保っている間は強度が増していきますが、年月が経つと「中性化」が進み、さらに「酸性化」が始まると一気に強度が低下してしまいます。

そこで私が考えたのが、既存のマンホールの内側に「新しいマンホール構造体」を丸ごと設置してしまう方法です。既存の外殻が劣化しても、内部に新設した構造体が機能を維持するため、耐久性が格段に向上します。

下水道の普及率は全国平均で80％を超えており、新設工事は年々減っています。今後は補修・維持管理の需要が中心になることは確実です。だからこそ、このような新しい補修技術の開発は、会社の将来を左右すると考えています。

自社開発製品のマンホール「ベイホール」は茨城県の4割をシェアを誇る

ー事業を次世代に繋げていくために、お考えをお願いします

私たちの事業は、単にコンクリート製品を作るだけではなく、「まちづくりの一部を担っている」ということです。

マンホールや下水道関連製品、護岸ブロックなどは、普段の生活では意識されにくい存在ですが、なくてはならないインフラの一部です。

公共事業に使われる製品は、街の安全性や快適性に直結します。品質の高い製品を作り、適切に補修・維持していくことは、地域の暮らしを守ることでもあります。こうした使命感は、私がこの仕事を続けている大きな理由のひとつです。

事業承継においては、単に経営権を引き継ぐだけではなく、理念や価値観も次世代に伝えていく必要があります。私自身、父やいとことの間で様々な葛藤がありましたが、それらを経て、今の経営方針が形づくられました。

これからも、人材確保や技術開発という課題に向き合いながら、地域社会に必要とされる企業であり続けたいと思います。

そして、できれば若い世代にも、「この仕事は面白い」「やりがいがある」と感じてもらえるよう、発信を続けていきたいと考えています。

インタビュー・執筆：株式会社事業承継通信社  柳 隆之

ー貴社の事業について教えてください

大正初期に漁業を主な業務として創業し、1962年に法人化しました。法人化した後も漁業を基盤に事業を展開してきましたが、1989年に先代社長のリーダーシップのもと、新たに水産加工業をスタートさせました。

それ以来、漁業事業と水産加工事業の「両輪」による経営を進めてきました。特に水産加工業は、順調に成長を遂げ、安定的な収益基盤を築くに至りました。その結果、現在では漁業事業から撤退し、水産加工業に経営資源を集中させています。

ー社長で4代目になるそうですが、もともと家業は継ぐつもりだったのですか？

大学ではメディア論を専攻しており、マスコミに関わる仕事をやりたいと考えていたので、当時は事業を継ぐつもりは全くありませんでした。ただ、就職活動では希望通りにはいかず、どうしようかと。周りの同期は皆すでに社会人として働いていましたから、やはり焦りもあり、父親と話して、継ぐというよりも東京の事務所で働くところから始めました。

なので、そんなにかっこいいようなものではなく、とりあえず何かやらなきゃ、という気持ちで入ったのがスタートですね。そこから東京に5年。その後は札幌の事務所に転勤して働いていました。

ーどのような心境の変化があって、家業を継ぐ決意をされたのでしょうか？

長く働いていると当然ながら社内の人間との交流も増えて、情もありますが、責任感も芽生えてきたことが大きいです。周りからの期待も感じていましたし、途中で「できません、継ぎません、いなくなります」とは考えられなかった。

また、会社を変えたいとか、良くしたいという気持ちも大きくなる一方で、父に助言をしても、これまでのやり方をなかなか変えようとはしなかった。そうしたところで意見の対立があり、「それならば自分でやった方が早い」と考えるようになりました。新しいことに次々と挑戦して会社を改革したい、と思うようになったということです。

結果的に、2015年に代表取締役に就任し、3年ほど父もいましたが、現在は引退しています。

北海道根室市に本社を構える株式会社兼由

ー社長に就任された当時、会社はどのような状況でしたか？また、どのような課題があったのでしょうか？

当社は、⻑年にわたりサンマや鮭鱒の⼀次加⼯を主⼒事業として発展してきたわけですが、薄利多売の大量生産加工型で、「作ってなんぼ」という世界です。

しかも、このモデルは「8⽉〜11⽉の繁忙期に⿊字を稼ぎ出し、残りの閑散期（12⽉〜翌年7⽉）に発⽣する⾚字を補填する」という季節的収益構造に依存しており、極めて不安定なものでした。

なので、最⼤の経営課題は、この閑散期における⾚字の縮⼩と収益構造の安定化でした。しかし、就任直後から経営環境は急変します。2015年にはサンマの⽔揚げ量が前年の半分にまで激減し、追い打ちをかけるように、翌2016年にはロシア⽔域での流網漁が全⾯禁⽌となりました。この措置によって、「大量生産加工の確保による収益維持」という⼀次加⼯モデルそのものが成り⽴たなくなっていきました。

社員の間にも不安と焦燥が広がっていましたし、時期による業務量の波も激しく、繁忙期は過酷な⻑時間労働に追われ、閑散期にはモチベーションの維持や雇⽤の安定に苦慮する状況が続いていました。

ー凄まじい環境変化ですね・・・そこからの改革はどのように進めたのでしょうか？

そうですね。引き継いだ当初は、メインを維持しつつ新しいことをやりたかったのに、いきなりメインがダメになった状態です。

抜本的な改革が必要だったので、大幅な経費削減と業務合理化で損益分岐点を引き下げると同時に、経営方針を従来の「量」重視から「質と価値」を重視する方向へと転換しました。

2020年には、一次加工事業を大幅に縮小し、高付加価値商品中心の事業へ移行。「レトルト煮付け」商品のラインナップ拡充と販路の拡大に努めることにしました。レトルト煮付けの商品はすでにあったのですが、水産問屋に安く卸す程度にしかやっていなかったのを、直接消費者へ届けるようマーケティングにリソースを割くように転換したのです。

具体的には、BtoB・BtoC双方に向けた多角的な営業活動を展開。年間40回以上の展示会出展や、X（旧Twitter）、Instagram、FacebookなどのSNS活用により、ブランド認知の向上と消費者への直接的な情報発信を強化しました。

新鮮なさんまを自社工場で加工し、レトルト煮付けへ仕上げる製造ライン

ー一番注力したポイントはどこでしょうか？

「とにかく展示会に出て、販路を開拓する」ことです。若い頃、入社して間もない時期に初めて展示会に参加させてもらった経験から、展示会に出展すれば少しでも取引先を開拓できるという手応えは感じていました。ですから、「展示会の回数を増やせば、その分販路も開拓できるはずだ」と考えたのです。

費用はかかりますが、これまでは年に2、3回、それも補助金が出る展示会にしか参加していませんでした。しかし、もうそんなことを言っている場合ではない。社員を1人2人雇うつもりでやるしかないと覚悟を決めました。

ーレトルト食品という新しい事業の柱は、どのようにして生まれたのでしょうか？ 

もとを辿れば、2007年にレトルト以外も含めた加工品を作るための設備投資をしていました。その設備を利用した形です。先代の時代は、サンマの一次加工がメインでしたから、「小さいサイズのサンマで何か加工品でも作ればいいじゃないか」といった軽い気持ちでサンマのレトルトを始めたようです。サンマ以外で加工品を作ったり、今日のような展開になったりすることは全く想像していなかったでしょう。

これまでの事業とは全く違う、副産物のような扱いでしたから、私が本格的にやろうとした時も、従業員たちは当初は「何を言っているんだ」と思っていたはずです。

看板商品「さんまの旨煮」。レトルトパウチを採用、安全で便利に楽しめる煮付けシリーズとして人気

ー新しい方針を打ち出す中で、従業員の皆さんとの意識改革にはご苦労もあったのではないでしょうか？

やはり一番難しく重要なのは「人」の問題です。社長になって10年になりますが、今もそう感じます。社内にいるのは私よりも社歴が長く、年上の従業員がほとんどです。そのため、当初は新しい方針に対する不安や反発も多少はありました。

私も若かったので「どうして分からないのか」と頭に血が上ったこともありますが、今思えば分かるわけないですよね。

一度で伝わるわけがなく、何度も、本当に何度も繰り返し伝えなければいけないな、と。それが分かるようになったのも、ごく最近のことです。朝礼などで、「なぜこれをやるのか」という目的を、しつこいぐらいに何度も説明し続けることで、ようやく徐々に浸透し始めたと感じています。

ー最後に、今後の事業の展望と、日本の水産業に対するお考えをお聞かせください

日本の水産物は減少しており、昔のように1つか2つの魚種に絞って水産加工業を営むことが難しくなってきています。様々な魚を扱いながら、消費者に受け入れられやすい商品を作らなければ、食べてもらえない時代です。その点、このレトルトシリーズは、時代に合っているのではないかと考えています。

一人暮らしの人でも、忙しい主婦の方でも手軽に作れるし、缶詰よりも持ち運びがしやすく、封を開けるときの怪我の心配もない。安心して美味しく食べてもらえる。

この商品を通じて、少しでも魚を食べてくれる人が増えれば嬉しいです。それが巡り巡って、私たちの事業や経営にも返ってきます。単純に冷凍したりするような付加価値の低い商品を作っているだけでは生き残れません。だからこそ、シンプルに消費者目線に立って少しでも付加価値をつけることで、道は拓けるのではないかと考えています。

インタビュー・執筆：株式会社事業承継通信社  柳 隆之

ーこれまでのご経歴についてお聞かせください

生まれは神奈川県の茅ヶ崎市です。中学の頃はハンドボールに打ち込んでいました。家庭が貧しかったこともあり、高校には進学せずに働くつもりでいたのですが、ハンドボールの実績を見てくれた中学校の校長先生から推薦をもらい、奨学金制度も活用して高校に進学することにしました。

もともと高校には行かないつもりだったので、中学2年あたりからはほとんど勉強もせずに過ごしていましたね。高校時代は、日中はアルバイト、午後は部活、夜は友人と遊ぶというような生活を送っていました。ただ、この頃から人脈は広く、高校卒業後には、携帯電話のメモリには登録しきれないほど多くの人たちとの繋がりがありましたね。

ーそこから起業に至るまで、どのような経緯があったのでしょうか？

20歳頃までは遊んでばかりでしたが、いつまでもその生活は続けるわけにいかないので、現場工事の仕事に就きました。そして2010年には個人事業主として独立し、2012年4月には26歳でさくら株式会社を設立しました。

建設業界の重層的な下請け構造に違和感を覚え、もっと労働者に利益が還元される仕組みを自分で作りたいと思ったことが、独立のきっかけです。

業界に染まりすぎる前に、早めのほうが良いだろうと考えて、20代で独立しました。

現場ではいわゆる「管理業」と呼ばれる現場管理の仕事のほうが得意でしたが、将来的な人材不足も見越して、あえて「職人業」の分野で起業することにしました。職人が生活に不安なく暮らせる会社を作りたい、そういう想いが根底にありました。

その後は、出会いの中でうまくいかなくなった事業や人を引き継ぐために新たな会社を設立したり、配管工事の会社を買収したりと、いろいろやっています。

ーその中で「学習塾事業」を承継されました。全くの異業種ですが、なぜ教育業界に進出されたのでしょうか？

2024年7月に、学習塾「ハイパーラーニング」をM&Aで承継しましたが、その少し前から教育に関心を持ち始めていました。

最近の若い世代を見ていると、管理職になることが罰ゲームのように捉えられたり、昇進や責任を避ける傾向が強まっていると感じることが多くなりました。

このままでは、少子化による人口減少以上に、リーダーとしての資質を持った人材が育たないのではないかという危機感がありました。

ちょうどその頃、非認知能力の育成に力を入れる教育のあり方に触れ、「本質的な教育に関わりたい」という思いが強くなっていたタイミングで、学習塾「ハイパーラーニング」の売却案件がM&A仲介会社経由で舞い込んできたんです。本当に偶然ですよね。

小中高対象の学習塾 HyperLearning

ー異業種からの参入ですが、創業者との間で考え方の共有や理解はスムーズに進みましたか？

この事業の承継に際しては、大手塾などからも声がかかっていたようです。

そんな中、ハイパーラーニング創業者の工藤氏は、自分との懇談を通じて「非認知能力」の重要性を初めて知ったとおっしゃっていました。「受験に合格するための学習塾」という枠を超え、「社会で活躍できる子どもたちを育てたい」という考え方にも共感してくださいました。

また、将来的にこの学習塾を「子どもたちが実社会で生きる力を育めるアカデミーへと進化させていく」という構想についても理解を示していただき、最終的にはさくら株式会社への売却を決めてくれました。

ー学習塾の事業承継に際して、どのような経営課題を感じましたか？

事業を承継する前の「ハイパーラーニング」の経営体制は、実質的に創業者の工藤氏がお一人で回しているような状況でした。講師陣には優秀な人材が揃っていたものの、経営面では後継者が不在で、組織の持続性という点で大きな課題を抱えていたんです。

また業界全体を見ても、学習塾は少子化の影響を強く受けており、生徒数の減少や利益率の低下といった厳しい現実があります。個人塾の数も年々減少していて、大手の塾でさえ都市部の教室を撤退するなど、今後の経営の難しさがより顕著になっていると感じていました。

こうした状況の中で、非認知能力という新たな教育領域に活路を見出し、「子どものためになる本質的な教育」を軸に据えて取り組むことで、学習塾としての価値を次の時代につなげていきたいと考えました。

ー非認知能力プログラムの導入にあたって、講師の方々の反応はいかがでしたか？

進学のための学習塾という側面はもちろん継続しながらの話になりますが、非認知能力分野の教育内容や意義について講師に話すと、皆さん喜んでくれましたね。本質的な教育という部分で共感してもらえたのだと思います。

一方で、「非認知能力育成プログラム」について完全には理解を得られないまま導入して、社内でハレーションを起こしてしまっては元も子もないので、一気にではなく、徐々に進めていくようにしました。

2024年7月の事業承継以降は話し合いを重ねながら準備を進め、2025年4月から本格的に「非認知能力育成プログラム」の導入をスタートしました。

小2〜小6対象のロボッチャ®スクール授業⾵景

ー現場との関係構築や方針の伝え方などで工夫されたことはありますか？

異業種からの参入ということもあり、役割分担については丁寧に話しましたね。会社の経営自体は自分が担うけれども、運営については現場に任せると。そういうスタンスで臨みました。そこは「頼もしい」と言ってもらえましたね。

会社に長くいるメンバーには自分のキャラクターを理解してもらえていますが、初対面ではやはり伝わりにくいところもあります。だからこそ、まずは「人」として受け入れてもらう段取り、つまりコミュニケーションが重要だと思っています。

既存事業も含めて社員は現在およそ70名ほどになり、2年前と比べて倍以上に成長しています。会社の規模が大きくなってくると、どうしても1対1のコミュニケーションが難しくなる面もあるので、毎朝自分が読んだ本の抜粋を社員に送ったり、社内報を通じて自分の考えていることを伝えるなど、日常的な発信も意識して行なっています。

ー導入後の反応や手応えについてはいかがですか？

非認知能力育成プログラムを導入してから、「子どもが自分の意見を言えるようになった」「自信を持って発表できるようになった」といった声が、保護者の方々から多く寄せられるようになりました。

また、授業中に手を挙げて発言することが苦手だった子が、自分から行動を起こすようになるなど、目に見える成長があらわれています。

さらに、他の学習塾や教育機関からも注目をいただくようになり、講演依頼の相談も増えてきました。少しずつではありますが、東北から新しい教育の流れが生まれ始めていると感じています。

グローバルリーダーを育成する「CEOキッズアカデミー」授業⾵景

ー将来的に描いているビジョンがあればお聞かせください

将来的には、ハイパーラーニングの生徒から立派な社長や社会で活躍するリーダーが多く生まれてほしいと願っています。

そのためには、自分の考えを持ち、行動できる人材を育てる教育を継続的に行っていく必要があります。事業を通じて社会に貢献できる仕組みを、地元・東北から発信していきたいと考えています。

ー事業承継において、大切にすべき視点は何だとお考えですか？

会社というものは「生き物」であるということです。会社にも、人間と同じように血が通っています。

同業種や異業種など承継の形はいろいろありますが、共通して言えるのは、目の前の一人を大切にすること、つまり「社員は最大の財産」であるということです。

これからの時代は、人的資本経営を軸にして、皆が同じ方向を向いて進める環境を作ることこそが「経営者の最大の仕事」だと考えています。

ー最後に、これから事業承継を検討する経営者に向けてメッセージをお願いします

M&Aによる承継では、文化の異なるもの同士が一つになって新たに事業を進めていくわけですから、決して容易ではありません。しかし、リーダーが強い意志を持って指揮をとれば、皆が同じ方向を向いて進むことができる。どんな組織の組み合わせでも、良い関係を築き、事業を進めていくことができるはずです。

今後ますます後継者不在という社会課題はさらに深刻化していくと思いますが、トップの覚悟一つで、企業という組織は良くも悪くもなっていきます。組織のトップとしての責任は重く、大変なことも多いですが、「目の前の一人を大切にする」という姿勢を貫き、皆を同じ方向に歩ませることができれば、たいていのことはうまくいくと信じています。

インタビュー・執筆：株式会社事業承継通信社  柳 隆之

ーこれまでのご経歴についてお聞かせください

大学卒業後、海外に関わる仕事がしたいと思い、重工メーカーに入社。そこではプラント設計に関与した仕事に従事していました。

仕事のプロジェクト規模も大きく、周りの社員も尊敬できて楽しかったのですが、もう少し小回りがきいて自分の裁量で動ける方が良いなと思い始め、新卒から3年で会社を退職しました。

ーご自身で事業を始められたのはいつ頃でしょうか？

実は、辞める半年前ぐらいから副業的に準備はしていました。

個人事業主として始め、単純に「日本製」で「売れそうなもの」を選んで仕入れて売るというシンプルなやり方で、主に調理器具や工具などを販売していましたね。

進めながらプラットフォーム上でキーワード検索したり、レビューの数で売れているかどうかなどを調べつつ、徐々に仕入れ先も開拓して、商品の幅を拡げていきました。

1年ぐらい経過したときに、キッチン商品が人気だということに気付いて、ここに特化してやってみようと思い、自社でのブランドを立ち上げました。

モノづくりとか、職人が関わっているものは好きだったので、そういう商品が扱いたかったというのもあります。

米国・欧州向けに主にキッチン用品を販売する越境ECストア「TIKUSAN」（https://tikusan.net/）

ー大手重工メーカーを退職され、ご自身で事業を始められてから、大変だったことや苦労されたことはありますか？

どうしても自分ひとりでやることが多いので、情報が得られない、相談もできないというなかで、モチベーションが湧かない期間もありました。

それもあって、個人事業主で2年経過した頃に法人化をして、事務所を借り、社員を雇い、組織を作ることにしました。

同時に、卸やメーカーから仕入れて売るという仕組みはできていましたが、もう少し自分が課題に直接的に関わりたいと思い、出張に行くときにビジネスにも使えるレザートートバックとか、収納付きのPCスタンドとか、あったら良いなと思うアイテムの商品開発も進め始めました。

それまで手がけていた「キッチン用品をメインとしたメイドインジャパン商品をアメリカやヨーロッパに販売する」という事業に加え、「自社商品を中国やタイで製造して日本で販売する」という事業を追加したわけです。

ー事業を続けるなかで、危機や試練などはありましたか？

やはり、コロナ禍ですかね・・・。

コロナで航空便が飛ばない。全く飛ばないわけではないですが、本数が限られているので、物凄く費用がかかるので送るに送れない。販売機会のロスがとにかく大変でした。

この先どうなるだろうという不安もありましたね。

あとは、ニカラグアからの注文で騙されて、お金をとられてしまったこともあります。

カード払いで注文を受けた後に、言われるがままに送料の立替として100万円を振り込んだのですが・・・結局向こうが支払いに使用したカードが不正利用という扱いで、カード会社からお金が支払われず、送料の立替分のお金はそのまま戻りませんでした。

おかしいなと思いながらも、取引が大きかったので、そのまま進めてしまったのが良くなかったですね。

ー危機を乗り越え、順調に事業を成長させてこられたなかで、なぜ今回売却という決断をされたのでしょうか？

具体的には、2024年の春ぐらいからですね。自分のやれることはやったなかで、自分のなかでの限界のようなものを感じ始めたんです。

自社ブランドを作ってやってきましたが、ここから先は販路をさらに開拓するような営業力や、在庫を抱える資金力も必要になることもあり、これ以上が描けなかった。

自分の得意分野でもないというのもありますね。それであれば、資金力もあって、組織として営業力もあって、という法人にお任せしたほうが、事業のためにも、関わってくれている従業員たちにとっても良いと判断しました。

困難を乗り越えてきた経験を、穏やかに振り返る創業者・竹山氏

ーM&Aを検討するにあたり、どのような流れで進められましたか？

同じような事業をやっている人をSNSで追っていて、その人がM&Aをしたことを知り、M&Aという選択肢があることを知りました。

その方がお願いしていた仲介会社に依頼させてもらった、という流れですね。

ーM&Aを進めるなかで、不安や迷いを感じられたことはありましたか？

考え始めた2024年の春先にM&Aの買手詐欺の話が報道されていて、個人保証が外れずに負債が残るなど、そこはすごく不安でしたね。

仲介会社に不安なことはひとつひとつ聞いて、ひとつひとつ解消していきました。

最終的に個人保証の解除も、譲渡を実行する前に金融機関と買手も含めて相談し、手続きを確認したうえで譲渡を実行するようにしました。

ー譲渡先として、VIGO MEDICAL様を選ばれた決め手や理由をお聞かせください

こちら側の事業を非常に理解してくれて、業歴も長く信頼があるところ、また従業員を気にしてくれた社長のお人柄もすごく良かったです。

あとは、引き継ぐにあたり場所的なところで同じ東京であったことも最終的にはポイントになりました。

ー事業を売却した後、今後の展望についてお聞かせいただけますか？

譲渡して終わりではなく、しっかり引継ぎをさせていただいたうえで、海外へ留学にいこうと考えています。

これからも海外と日本の橋渡し的な仕事をしたいと考えているので、語学も含めてその準備をしようと考えています。

無事に事業譲渡を終え、新たな挑戦に向けて準備中

ーこれからM&Aを検討される人へ、アドバイスやメッセージがあればぜひお願いします

語弊を恐れずいうと、M&Aは良い意味での逃げ道になるかと思います。

自分で事業を行うとどうしても抱え込まなければならず、他にやりたいことができても、従業員のことを考えると簡単には止めるわけにはいかない。でも、M&Aでさらに事業を拡大してくれる会社に出会えて、任せられれば、事業にとっても自分にとってもすごく良い選択肢になると思っています。

また、今回初めてのM&Aでしたが、会社の規模的にも初めは自分だけで進めようとも考えました。 結果的に事業承継通信社に仲介をお願いして良かったです。 仲介会社に依頼することで、自社の価値を第三者的に評価してもらえるので、買手様ともしっかりとした根拠を持って交渉を進めることができました。

また本業も続けながら売却のことも進めるとなると、体力的にも精神的にもきつかったと思います。 事務的なことも含めてお願いできたことや次にすべきことについて、アドバイスをいただけたのは、とても助かりました。 なので、自社の規模を気にして、自分だけで進めようとせず、プロの仲介会社に頼るのもありだと私は思います。

インタビュー・執筆：株式会社事業承継通信社 柳 隆之