事業承継は後継者が見つかれば引継いで終わり、という単純なものではありません。

当然、その引き継ぎは今後の事業の継続と発展のためにおこなわれるものであり、事業そのものを丸ごと引き継ぐわけですから、承継するものは多岐にわたります。

事業承継の3大要素

事業の引き継ぎにあたり、経営者が後継者に必ず承継すべき重要な要素は、大まかにいえば以下の３つに分類されます。

❶ 人（経営権）
❷ 資産（株式・不動産など）
❸ 知的資産（人脈・ノウハウ・顧客など）

それぞれの項目について詳しく説明していきましょう。

❶ 人（経営権）の承継

人の承継とは、「後継者（次の経営者）を誰にするか」「会社の経営権を誰に引き継ぐか」ということです。

親族内での承継もあれば、従業員やまったく外部からの受け入れ（M&A）といった手段もありますが、いずれにしても、その素質を見極めながら最適な後継者を見つけ、経営者として育成しなければなりません。
経営者としての素養はもちろん、会社の強みや経営基盤、業務内容を確実に引き継がなくてはならないため、育成には非常に長い時間を要します。

また引き継ぎに際しては、取引金融機関の了解や、社内の従業員からの心理的な受け入れなど、経営者同士の引き継ぎだけでは済まない部分もあるので、周囲の理解を含め、準備には時間をかけて慎重に進める必要があります。

注意したいのはこんなケース：
経営者が創業から現在まで長く事業を継続しており、創業当時からの従業員たちが幹部になっているケース。長く経営者を支えてきた高齢の幹部たちは、若い世代の経営者を受け入れるのが心象的には難しい場合があります。そうした心理的な部分への配慮も必要です。

❷ 資産（株式・不動産など）の承継

資産の承継とは、現経営者が保有している「不動産などの事業用資産」や「株式」などを指します。

一定期間、株式を現経営者が保有するなどの手立てもありますが、いずれは承継すべき対象となりますので、事業承継のタイミングで同時に引き継ぐことが理想です。

特に親族内の承継に際しては、遺産相続との関係も深いので注意が必要です。たとえば複数人の兄弟がいる場合、会社経営には無関係な人間に株式がそのまま分割されると、経営構成が変化し、会社の経営に支障が生じます。親族間で不公平感のないよう遺産を相続するとともに、会社経営を確実におこなうためのバランス調整が求められます。

また反対に、現在の株式が会社関係者以外に分散している場合は、後継者に少なくとも2/3以上の株式（株主総会の特別決議が可能）が集中できるよう整えるとよいでしょう（下表参考）。

●参考）持株比率と議決権

❸ 知的資産（人脈・ノウハウ・顧客など）の承継

知的資産の承継は、事業承継を成功させる一番の「核」ともいえる重要な部分です。

具体的には

・事業の対象となる顧客や取引先等の人脈
・独自で保持する技術（特許など）
・商品サービスの在り方
・顧客に対する在り方

などを指します。

「商品サービスの在り方」や「顧客に対する在り方」は、経営美学・ポリシーともいえる目に見えない部分ですが、実は会社の強みの背景となっている重要な資産です。

しかしながら、これらは経営者にとっては当たり前に進めてきたことなので、経営者自身がその重要性を認識していないケースも多く、ましてや部外者に対して可視化・言語化されていることは非常に稀です。

事実、もしあなたの会社の優位性はどこにあるのか？と問われたときにスラスラと答えられる経営者は少ないのではないでしょうか。

経営者自身のなかにある「事業の価値を棚卸」し、「第三者へ共有できるよう言語化」していくのは、とても時間と手間のかかる作業ですが、避けては通れない重要なパートです。

また一方で、事業にとってマイナスだった部分、無駄だった部分を整理し、承継のタイミングで断ち切る（引き継がない）という判断をすることも大切です。

これまでのやり方を全て踏襲する必要はない。

たとえば経営者が高齢の場合、人脈も高齢化している可能性が高く、その人脈がその後も有効に活用できるかというと保証はありません。

その場合には、人脈は途切れる・活用できなくなるという前提で、新たな展開を打ち出し、引き継ぎを行う必要があります。

そういう意味では、事業承継のタイミングというのは、事業や組織のそれまでの垢を落とし、リフレッシュし、新たな展開を見つけるチャンスともいえるでしょう。

引き継ぎの順序・進め方まとめ

以上、おおまかに承継する要素を3点列挙しましたが、事業承継をおこなうにあたり、その順序・進め方にも注意が必要です。

理想的な引き継ぎのステップ

❸ 知的資産（人脈・ノウハウ・顧客など）
↓
❶ 人（経営権）
↓
❷ 資産（株式・不動産など）

たまに事業承継が相続対策のような意味合いで語られることもありますが、相続対策や後継者の育成は事業承継の一部でしかありません。事業承継の本来の目的は、経営・事業を承継すること。そしてその背景には、事業が発展性をもって継続することが前提となっていることを理解せねばなりません。

つまり、引き継ぎのステップとしては、今後の事業の発展を左右する❸知的資産の承継を最優先とし、❶人、❷資産の順に行うことが大切なのです。

今回は、ファクトフルネスという視点で事業承継・後継者問題を考えてみたいと思います。

「もったいない廃業」を生んでいる原因とは

現代の日本において、「後継者がいない＝廃業」という考え方はまだまだ当たり前に存在しています。

実際に中小企業の経営者の約半数は自身の代での廃業を考えていて、そのうち30％程度が「後継者不在」を廃業の理由として挙げています。（※出典：日本政策金融公庫総合研究所「中小企業の事業承継に関するアンケー ト」2015年）

特に最近地方都市でもこういった話をよく耳にし、全国的に見ても、この傾向を強く感じています。

後継者がいない場合には、第三者への承継、つまりM&Aを検討するわけですが、M&Aという選択肢は依然としてイメージが悪いのが現状です。

「周囲に悪い噂をされるんじゃないか」という不安。
「乗っ取られる」「悪いようにされてしまうのではないか」といった不信感。

そういった漠然としたマイナスの心情が邪魔をして、M&Aという選択肢が実行されぬまま廃業になるケース。残念ながら日本ではこのパターンの廃業が非常に多いのです。

繰り返しになりますが、これは非常にもったいない。しかし、どうしたらこのM&Aに対する負のイメージというのが払しょくされ、「もったいない廃業」を減らせるのか。

ファクトフルネスという考え

そんなことを考えているときに、たまたま『FACTFULNESS（ファクトフルネス）10の思い込みを乗り越え、データを基に世界を正しく見る習慣』という本を読んだのですが、まずは簡単に本の紹介をしますね。

FACTFULNESS（ファクトフルネス）10の思い込みを乗り越え、データを基に世界を正しく見る習慣
発行日：2019年1月15日　著者：ハンス・ロスリング、オーラ・ロスリング、アンナ・ロスリング・ロンランド　訳者：上杉秀作、関 美和

ファクトフルネス(FACTFULNESS)とは「データを基に世界を正しく見る習慣」を意味しており、本の内容はその名の通り、さまざまな「ファクト」から世の中はいかに誤解や思い込み、先入観に溢れているのかを説く内容になっています。

読者としては、読み進めるにつれていろいろな自身の誤解に気付くわけですが、その間違っていたという事実ではなく、その背景にある「思い込み」をフィーチャーしているのが大変興味深く、世界で100万部超えのベストセラーというのも納得の良書です。

構成も非常に分かりやすく、「10の思い込み」に分類されています。

1. 分断本能/「世界は分断されている」という思い込み
2. ネガティブ本能/「世界はどんどん悪くなっている」という思い込み
3. 直線本能/「世界の人口はひたすら増え続ける」という思い込み
4. 恐怖本能/「危険でないことを恐ろしいと考えてしまう」思い込み
5. 過大視本能/「目の前の数字が一番重要だ」という思い込み
6. パターン化本能/「ひとつの例がすべてに当てはまる」という思い込み
7. 宿命本能/「すべてはあらかじめ決まっている」という思い込み
8. 単純化本能/「世界はひとつの切り口で理解できる」という思い込み
9. 犯人捜し本能/「誰かを責めれば物事は解決する」という思い込み

10. 焦り本能/「いますぐ手を打たないと大変なことになる」という思い込み

それぞれ思い込みがちな傾向とともに、なぜそれが生み出されるのかという背景、そうした傾向を打破するための対策までまとめられています。

「ファクトフルネス」だけに説得力も当然高く、感心させられたわけですが、個人的には前半部に出てくる思い込みの背景、

1.　知識がアップデートされていないがゆえに、昔の思い込みを今に引きずってしまっている
2.　人はネガティブな情報に耳を傾ける本能をもっている（もともと危険を察知し、逃れるという本能から）

という部分に強く共感を覚えました。

そもそも自身の知識が間違っていて、そのうえ日々流れるニュースでも悪いことばかりが印象に残るわけだから、イメージが改善されるわけがない。

この本のなかでも書かれているとおり、その誤解は多岐にわたり、教育環境や医療環境での格差、自然災害での死亡者数など、さまざまなものが間違って認識され、かつ悪いように捉えられている。世界中でそういったことが起きている。

事業承継という限られたテーマでも同じことが起きているのではないでしょうか。

M&Aという方法も、親族に承継することが当たり前な時代では相容れない選択肢でしたし、そもそも認識すらされていなかった。

また2000年代初頭のM&Aは、「敵対的買収」「ハゲタカ」といった物騒なニュースも多く、良いイメージを持っていない人も多いのでしょう。

それゆえ、M&Aに対しての知識もアップデートされておらず、当時からの経営者の頭には悪いイメージだけが残ったまま。

今や大企業のものだけではないM&A

中小企業庁が公表している2018年版・中小企業白書のM＆Aの現状（下図2-6-6）を見てもわかるように、日本国内でのM&A件数は増加しており、活発化しているのが見て取れます。

出典元：2018年版・中小企業白書

また企業規模別の件数推移（下図2-6-10）を見ると、大企業でのM&A件数はほぼ横ばいなのに対し、中小企業では増加していることが分かります。

出典元：2018年版・中小企業白書

これだけ見ても、以前とはずいぶん状況が変わってきているのを実感されるかと思います。

また実際に「敵対的買収」は存在しますが、それはM&Aという大きな括りのなかの一部であるということ。さらには、オーナーが特定され譲渡制限があるような中小企業においては、敵対的買収は原則として起こりえないと言えます。

中小企業では、株式が分割している場合はむしろ、親族間の争いのほうが注意しなければならない問題となるかもしれません（その問題はこちらの記事にて）。

事業承継をファクトフルネス的に考える

ファクトフルネスで学んだ以下の観点で事業承継を改めて考えてみると、

1．知識がアップデートされていないがゆえに、昔の思い込みを今に引きずってしまっている
→M&Aは中小企業においてもひとつの有効な手段として積極的に活用され始めている

2．人は、ネガティブな情報に耳を傾ける本能をもっている（もともと危険を察知し、逃れるという本能から）
→ニュースではセンセーショナルな側面が報道されがちだが、M&Aは特に怖いものではなく、友好的なものがほとんど。また中小企業においては原則として敵対的なものは発生しない

ということになるでしょうか。

・・・と、そう言われたところで、そんな簡単には長年積もった懐疑心は消えないでしょうが、事業承継・後継者問題を考える際はぜひ「ファクトフルネス」という考え方を取り入れてもらえればと思っています。

そして、くれぐれも「後継者がいないから廃業」という安易な判断は避けていただきたいのです。

事業承継・M&Aに対する不安や疑問、ご不明な点などありましたら、直接お話させていただきますので、どうぞお気軽にご連絡をいただければと思います。

執筆：株式会社事業承継通信社　柳 隆之

企業の廃業件数は年々増加、いまでは年間2万社を超える会社が廃業をしています。

経営者が計画し選択することで、当然さまざまな悩みや問題があるわけですが、すべての廃業にそこまでの必要性があるのか、果たして廃業という選択肢以外はなかったものなのか、甚だ疑問が残ります。

中小企業の半数は廃業予定

下記の図は、中小企業の経営者に聞いた「後継者の決定状況」を経営者の年齢別にまとめたもの。

※出典元：日本政策金融公庫総合研究所「中小企業の事業承継に関するインターネット調査」

こちらの調査によると、中小企業の廃業予定企業は全体で見ると50％。経営者が60歳代、70歳代になると60％近くが廃業予定となっています。

当然、廃業には従業員の解雇や取引先へのダメージを伴い、周囲への影響や負担も大きなものになるので、出来る限り避けたい選択肢です。
にもかかわらず、なぜ大半の経営者は「廃業」という道を選ぼうとしているのでしょうか。

「後継者がいない（継ぐヒトがいない）」という思い込み

下記の図は、廃業予定と回答した企業の「廃業理由」をまとめたもの。

※出典元：日本政策金融公庫総合研究所「中小企業の事業承継に関するインターネット調査」

廃業理由は「当初の意志」「将来性」など会社によってさまざまですが、今回注目したいのは約30％の経営者は「後継者がいない」ことを理由に廃業を決めているという点です。

事業承継先には、

❶  親族
❷  従業員（MBO）
❸  外部（M&A）

という3つの選択肢があります。
事業を引き継ぎたいという意志がありながら、このどれもが叶わなかった場合には、廃業に行きつくことになります。

ただ、前述の「後継者がいない」ことを理由に廃業を決めた経営者は、おそらく①親族 ②従業員の２つの範囲のみで判断され、③のM&Aという選択肢については検討がなされていないことが多いように思います。

要は「後継者がいない」場合のその他の選択肢が分からない、という問題。

「売れるはずがない（継ぐモノがない）」という思い込み

実際に、あるオーナー社長より「周囲に引き継ぐ人がいないから廃業も考える。やりようがあるなら相談したい」という相談を受けたことがありました。

M&Aの選択肢を提示した際には、「うちの会社が本当に売れるのか？」「評価される部分などあるのか？」など疑心暗鬼な部分もあったようですが、「従業員の雇用だけは守りたい」「取引先に迷惑をかけたくない」という思いのもと、M&Aに着手。

まったく難航することもなく、引継ぎ先が決まりました。
引継先が決まり、相談当初の沈んだ表情が嘘のように、実際に引継ぎを終えた際の社長の晴れやかな表情を忘れられません。

沈む夕日は、
どこかで昇る朝日

廃業という選択肢が浮かんだ際には、どうしても後ろ向きになったり消極的になったりすると思います。

しかし、経営者がいま後ろ向きであろうが、消極的であろうが、またM&Aに対して自分には関係ない、売れるわけない、という距離感を抱いていようが、経営者がこれまで築いて来たもの、経営者には当たり前すぎて気づいていない事業の価値というものが必ずあります。

逆に言えば、経営者自身のネガティブな評価は関係なく、その価値を十分に理解し、ぜひ引継ぎたいという第三者は現れます。

M&Aの選択肢のみを推奨するわけでは決してありませんが、「後継者がいないから廃業」などと、どうか自己完結することなく、ぜひご相談いただければと思います。

執筆：株式会社事業承継通信社 柳 隆之

事業承継とは、会社等の事業を後継者に引き継ぐことを言います。

人の一生は限られていますが、会社の存続期間には制限はありません。その意味では、事業が継続しており、今後も継続させようとする意志がある限り発生するもので、早かれ遅かれ、どの経営者も必ず直面する問題となります。

今回は、事業承継に関する用語、事業承継を取り巻く現状、など事業承継に関する概要を説明したいと思います。

事業承継の現状

では、実際の事業承継の状況はどのようなものなのでしょうか？

現在（2018年調査）の全国の社長の平均年齢は59.５歳（下記図1参照）で、年々右肩上がりで上昇しています。

●図1）全国社長の平均年齢推移

※出典：「全国社長年齢分析（2018年）」（帝国データバンク）

同時に年齢のボリュームゾーンは20年間で47歳から66歳へと移行（下記図2参照）しており、社長交代がなされぬまま事業が進行してきた状況がわかります。

●図2）中小企業の経営者年齢の分布

※出典：2017年版中小企業白書より「COSMOS2企業概要ファイル」（帝国データバンク）

これらのデータを見ても、実際のところ事業承継が順調に進んでいるとは言い難いのが現状です。

さらには準備という観点でも、70歳・80歳代の社長でも半数以上は準備が出来ていない（下記図3参照）状態となっており、後手後手に回っているのが実状といえるでしょう。

●図3）経営者の年齢別にみた事業承継の準備状況

※出典：「中小企業における事業承継に関するアンケート・ヒアリング調査」（帝国データバンク）

事業承継の阻害要因

なかなか事業承継が進まない要因の大きなものとしては、「将来的な業績低迷予測」と「後継者不足（見つからない）」という2つが過半数を占めています（下記図4参照）。

●図4）事業承継が円滑に進まなかった理由

※出典：中小企業白書2014より「中小企業者・小規模企業者の経営実態及び事業承継に関するアンケート調査」（帝国データバンク）

後継者不足が一番の阻害要件

1つ目の「将来的な業績低迷予測」は、事業承継に対して消極的であり、事業承継そのものへの関心が寄せられない理由ともいえますが、2つ目の「後継者不足」は事業承継に対して意思があるにも関わらず進められなかったということを表しています。

少子化によりいわゆる若手が不足しているという数の問題もありますが、働き方に対する認識の多様化も影響しています。

特に子供へ引き継ぐなどの親族内の事業承継の際には、子供側の「継ぐべき」という強迫観念は以前ほど強くはなく、ほかの企業に入って楽しく幸せに暮らせているのであれば、わざわざ危険を冒してまで継ぐ必要はないという考え方が増えているのも実状です。

中小企業ならではの社長交代リスクも

また事業承継の準備が後回しになるという理由には、中小企業ならではの社長交代による経営へのリスクが影響していると考えられます。大企業の場合、事業の強みや優位性は仕組化、組織化されたものになっていて、（当然一概にはいえませんが）経営者ひとりの交代によるインパクトはそこまで大きくありません。

中小企業にあっては、経営者の能力や手腕が経営基盤そのものになっているケースが多く、社長交代による経営へのインパクト、リスクは大企業よりも格段に大きいといえるでしょう。

中小企業において、社長交代は会社の存続そのものが危ぶまれるリスクを孕んだ決断になるため、判断が先送りになりがちです。また経営者自身も自らが創った会社であれば特に「他人に任せられない」という気持ちも強いのではないでしょうか。

気づいた時には間に合わない？早めの準備を

このような事情があいまって、いざ事業承継をしようと思った時には間に合わないというケースも多々発生しています。事業承継が成功しなければ、その会社は廃業の選択肢をとらざるをえず、社会にとっても大きな損失となります。

事業承継は、後継者探しや実施するタイミングの判断が難しいものであるからこそ、早い段階で検討を始め、十分に時間をかけておこなうことが必要です。

後継者は「育成する」か「探す」

後継者が「居ない」は当たり前

後継者が居ないという声をよく耳にしますが、手放しで任せられる適任者はどこの会社にもそう居るものではないでしょう。もっと言ってしまえば、経営者にとって「任せられない」ではなく「任せたくない」というケースもあるでしょう。自分がこだわりをもって立ち上げ、育て上げた会社であれば尚更、誰かに委ねるというのは感情的にも難しい問題です。

そう考えてみると「後継者が居ない」という状況はある意味では当たり前。しかしながら事業承継は会社の未来のためにも必要なことですから、感情論はさておき、進める以外に道はありません。後継者が居ないのであれば「育成する」か、外部から「探す」ことになります。

後継者を育成する

後継者の育成には、相当の時間と労力が必要です。どういった人物が適任か「人材要件」を定義し、その要件をクリアした人材を育成するプログラムを作成し、そのプログラム通りに育成を進めていく…そのように長い時間と手間をかけて適切な人材が育ったとしても、資金面や腹決めなどがネックになり、結局は断られるという事案もあるため、後継者育成には一定のリスクが存在します。

外部から探す・M&Aの選択肢の増加

そうした背景もあってか、実際にはM&Aによる企業譲渡など外部への事業承継が増えているのが実状です。親族が経営的に優秀とも限りませんし、従業員は事業のことを分かっている一方で経営経験がない場合がほとんど。外部の経営のプロに事業を任せるという選択をする経営者が増えているのも頷けます。

事業承継は必ず専門家に相談を

親族内の承継、従業員への承継、M&Aによる企業譲渡、どのような選択肢をとるにしても、それぞれに非常に個別性が高く、ややこしい問題を孕んでいるため、自分だけで解決するのは得策ではなく、また現実的にも不可能に近いでしょう。

非常に相談しづらい問題ではありますが、まずは相談できる専門家を見つけて、第三者とともに問題を整理していくのがおすすめです。

相談先として税理士や会計士、弁護士、コンサルタント、金融機関などが挙げられますが、「事業承継」という問題においてのエキスパートだとは限りません。事業承継は一度きり。やり直しのきかない問題ですから、決して失敗は許されません。相性も含めて、慎重にパートナーを探す必要があるのです。

執筆：株式会社事業承継通信社　柳 隆之