山陰の小京都と呼ばれる津和野。島根県西部の穏やかな山間部に位置し、町の中心部は、城下町時代の古いたたずまいを残した趣ある建物が並ぶ。ここは瑠美さんが幼い頃から幾度となく父と一緒に過ごした思い出の町。
社会に出てからは大阪の大手広告企業に勤務。不動産や結婚式場の営業に勤しみ、充実した日々を送っていたようです。
家を継ぐということは具体的には考えていなかったと語る瑠美さんですが、父の病気をきっかけに状況は一変。祖父から家業の店を引き継ぐことに。承継に至るきっかけや心境、承継の難しさ、今後の期待などを伺いました。

城山から眺めた津和野の町

やってきた突然の転機
父と津和野への想い

―では最初に「香味園 上領茶屋」についてお聞かせください。

瑠美さん：
1930年に曾祖父が開いたお店で、もう90年近くになります。カワラケツメイというマメ科の植物を焙煎して作る「ざら茶」の製造と販売をしています。

ざら茶ローズブレンド 1g×10個入り＜テトラ型ティーバック＞ 430円／ざら茶を中心にローズ・ルイボス・セイロンティーをブレンド

―事業を承継するにいたった背景はどのようなものだったんでしょうか？

瑠美さん：
お店は曾祖父から始まって、長らく祖父祖母がずっとやっていました。そのあとは、いずれ父親が後を継ぐのだろうということになっていたのですが、2013年の初めぐらいに、父親のすい臓がんが発覚しました。津和野町には戻れそうにないし、兄弟もいなかったので継ぐ人がいなくなってしまった。

予想もしていなかった現実を突きつけられて、そこからは悩みましたね。

でも、当時大阪で働いていましたが、父との思い出をたどるうちに、津和野という町は絶対に切り離せなくて、自分が小さい時から父が連れてきてくれた思い出の町でしたから。町が賑わっていた頃から知っていたので、町がなくなるんではないか、という寂しさがあったり。

継ぐ人がいなくて、酒屋がつぶれたり、町並みは変わらないけど、店が閉じていく姿をみていくなかで、自分に出来ることがあるんじゃないか、と思うようになりました。

「山陰の小京都」とも呼ばれる趣ある津和野町の町並み

激変した生活環境
祖父母との対立を経てー

ーこれまでの日常生活との折り合いについてはどうでしたか。

瑠美さん：
継ぐことになれば、これまでのような安定した収入はなくなりますし、田舎に引っ越すことになるので、環境としては一変ですよね。

美味しいレストランに行きたい、旅行にもいきたい気持ちはあるけど、毎日のことではないし、そんなに重要なことではないと気づきました。それよりも、フランス人の夫と結婚を考えるタイミングでもあって、家族で暮らすとか、これからの子育てとかを考えるととても良い環境なのではないかと。

リコッタ上領瑠美さん（右）とフランス人のご主人。香味園上領茶舗の前にて

ー実際の引き継ぎはどのように行われましたか？

瑠美さん：
自分が津和野に行けば、祖父母も仕事から離れられるし、父の想いにも寄り添える、夫や子供という家族との時間も大切に過ごせる、と考えると、自分が継ぐことでいろんなものが解決するように思えてきました。

それで、2017年の半ばから1年半ぐらいかけて引き継ぐことにしました。自分に出来るのか、などいろいろと不安ではありましたが、不安な気持ちをぬぐい取るには、結果出すしかないし、とにかくやろうと。

自分なりにマーケティングをして、とりかかったのですが、最初はなかなか難しかった。とにかく祖父母に受け入れてもらえない。

いままでと違うやり方は受け入れづらいんですよ。当初は意見が対立することが多かったです。

たとえば、現在の顧客が70代が多く、今後を考えると顧客開拓をしないといけないわけで、ターゲットに合わせてパッケージを変えよう、とか、普通のお茶ではなく健康効果も高いから、それを訴求しようとか、ネットでも取り扱えるようにしようとか、あるわけですが、変えるところに抵抗があるみたいで。

あとは、祖父から孫となると世代が開きすぎるんです（笑）。祖父と父親なら同じことを言っても話が通じることがある。孫に言われたことって開きすぎてて全然近さを感じない。

それでも、2019年に実際に引き継いでからは、任せてくれるようになってると思いますね。

ざら茶 （カワラケツメイ）小 70g 290円／ざら茶特有のやさしい香りや手触りが楽しめる茶葉タイプ

事業承継＝変えない
ということではない

ー今後についてお聞かせください。

瑠美さん：
祖父母もそうでしたが、事業承継することイコール変えない、ということではないと思うんです。評価されている味を残す、という変えない部分もありますが、守らないといけないこと、変えないといけないことの見極めが大切。違う人が引継ぐということの意味に、「変えられる」ということもあると思います。

だから特にプレッシャーはなく、ざら茶の味は守りながら、いろいろと試行錯誤していきたい。

夫の祖国であるフランスでの市場開拓も実際におこなっています。津和野の海外旅行客の半数以上が欧州の人だったりするので、伝えやすさもあります。

あとは、ざら茶もそうですが、やはり津和野の町を残すこと、そのためにもっともっと魅力的な町にしていくことに取り組んでいきたいと思っています。

香味園自慢の錦鯉が泳ぐ風情ある和庭園

香味園 上領茶舗　〒699-5605 島根県鹿足郡津和野町後田ロ519　tel: 0856-72-0266　HP: https://www.tsuwano-zaracha.com/

インタビュー・執筆：株式会社事業承継通信社　柳 隆之

ー「中小企業買収の法務」を執筆されたきっかけは何だったのでしょうか？

2014年に独立してから、中小企業のM&Aの案件に買主側のアドバイザーとして関与することが多くなりました。それまでは、比較的規模の大きいM&Aに関わることが多かったのですが、中小企業のM&Aならではの特徴的な部分が多いことに気付きました。

中小企業の場合、個人がオーナーシップを持っていることから、交渉態度、意識や資本構造だったりに特殊性があり、大企業と全然違うわけです。それに、中小企業M&Aの財務や会計について触れている本は多々ありますが、法務の問題点についてしっかりと書いてある本は今まであまりなかったので、中小企業のM&Aが増加する中、必要になるだろうな、と思ったのがきっかけです。

コンプライアンス意識の格差

ー本書のなかでは、大きく「事業承継型M&A」と「ベンチャー企業M&A」について書かれていますが、今回は主に「事業承継型M&A」についてお話を伺わせていただきたいと思っております。

大きな特徴でいえば、コンプライアンスの意識の問題。

中小オーナー企業と大手企業では、コンプライアンスに関する危機意識というのは全然違います。そういう意味で、売主と買主の不均衡はすごく感じます。

買主の大手企業からすると驚くようなことはたくさんあり、たとえば、株主総会や取締役会が開催されていない、というのは当たり前のようにあります。形だけの議事録はあったりしますが、実際に開催されていないと、法的にはそこでの決議は存在しないことになりますから実は無意味です。本来は、実際に開催しなくとも、書面決議などの法に則ったやり方がありますが、そういうのも知らないから、おかしなことになる。

残業で時間外割増賃金を支払っていないサービス残業になってしまっていることもザラにありますし、売主と買主のコンプライアンスの意識差は如実に感じます。

コンプライアンス違反は、親会社となる大手企業にとってもリスクですから、こうした問題によってM&Aが決裂するケースも少なくないです。本来的には、中小企業であっても法務の面でも事前に対策をとって進めると良いと思うのです。

法務は定性的なリスク
普段接する機会が少ない

ー実際に中小企業が法的な対応をとれないのは、どのようなことが原因になるのでしょうか？

M&Aを意識した際には、売却に向けての対策を行うとしても、どうしても経理と財務関係のほうに優先順位がおかれる。ここをクリアにすることで、分かりやすくお金に繋がりますから。とはいえ、こちらの面でも事前準備をしている会社はあまり多くはないのだろうと思いますが。

一方で法務は、定性的なリスクですから、後回しになるのでしょうね。

普段を考えてみても、中小企業にはだいたい顧問税理士はいますが、契約交渉で弁護士を雇うケースは稀だと思います。中小企業の場合、基本的に紛争などの揉めごとがない限り、弁護士を使うということはあまりないですから、日常的な問題にはなっていないんですね。これが、いざM&Aという段階になって表面化するわけです。

買手がみつからない段階で、法務的なところの対応はしないですし、みつかれば会計のほうを優先順位高く対策を講じる。結局、法務の問題を問題のまま放置するというケースは非常に多い。

事業承継の出口としてもっとM&Aが一般化されていくでしょうから、今後、着実に準備をする、ということが出てくるかもしれないでしょうが、なかなかいまは見当たらないのが現状ですね。

日常の経営をしていく分には、そのままでいいのでしょうが、そもそも資本政策だったり会計だったりコンプライアンスについての興味も、理解もないのは問題です。

ー規範意識の問題ですね。

中小オーナー企業は、これまで困ったことがない、ということが多いから、キレイにしないといけないというプレッシャーが働かない。上場企業とか、IPO目指すベンチャーとは全く違う。やることに対してのインセンティブが働かないわけで。他社への売却時にはじめて世の中の基準に出くわすわけです。

だから、会社名義で美術品買っているとか、社用車を自分で乗っている、等の公私混同、大企業やベンチャーでは起きないことが平気で起こる。

そもそも本来は、株主が複数いるならばコンプライアンスはしっかりしないといけないのですが。

特に、自分の子供に繋げればベスト、と考えている人には、キレイにしようと言ってもなかなか理解されづらい。

もちろん、全員が全員そうだと申し上げているわけではなく、意識高い社長もたくさん居て、公私混同をしないようしっかり経営されている方もいらっしゃいますよ。

事業計画の延長線上に
事業承継の計画もあるべき

ーたしかに、日常的に直面する問題ではないですし、取り組む必要性が薄いから難しいですね。

ただ、Going Concern（企業が将来的に継続する前提）の観点でいえば、事業計画の延長線上に、本来、事業承継の計画もあってしかるべきなんです。

企業を経営する以上、当たり前のこととして。

ヒト、モノ、カネをもって、そのトップである経営者が計画、その後の事業承継の計画も立ていないといけない。

ヒトの部分でいえば、事業承継は後継者プランも不可避な要素ですよね。

経営者の才覚だけで会社が回ってしまっている状況は実は深刻だろうし、次世代の経営者候補を作らないといけない。一般企業の人材としては、一部のキーパーソンに依存しているという状態があってはならない。これは弁護士としての助言ではないですが、事業承継と一言でいっても究極的には組織作り、ということになるのではないでしょうか。ちゃんと回せる組織にしていかないといけない。

法務も一緒。しっかりと世の中基準で自走できる状態にしておくことが必要になる。特に、事業承継では他社への承継は増加していくでしょうから。

事業承継型M＆Aでは売主である中小オーナー企業も適切な法務アドバイザーを起用する必要があると思っています。

ただ、付き合いがある弁護士や知り合いの弁護士がいたとしても、M＆A取引の経験があるとは限らないし、実務に通じているわけではありません。売主が買主から提示された契約を十分に理解せずに受け入れてしまうのは、大きなリスクを抱えることになりかねません。

それに先にも言いましたが、事業を継続するという前提があり、そのためにM＆Aという選択肢をとるのであれば、事業のリスクを最小化するようにするのは当たり前の話です。

ーありがとうございました。法務の重要性というのを理解できた気がします。ところで、本書を書くにあたり、事例も多く、かなり緻密にまとめられていますが、かなり大変だったのではないでしょうか？

いやあ、体力的にしんどかったですね笑。事例を多くいれているのは、これまでセミナーで話したりするときに、聴いてくれた人の声として、事例を知りたい、という人が多かった。それで、本にするにあたっては、法的な分析を抽象的にまとめるというよりも、具体的な、しかも生々しい事例を通して、どういう問題があって、どういう思考プロセスで取り組んでいくか、それで実際問題どうなのか、ということを示したほうが理解しやすいだろうなと思ったわけです。

ただ、事例の選択は難しかったですね。最適解というのはケースバイケースだから、すべてのケースに当てはまるわけではないですから。それでも、肌感覚として、ありそうな事例を集めました。

■著書紹介

中小企業買収の法務
近年増加している中小規模のM&A案件を「事業承継型M&A」と「ベンチャー企業M&A」に分け、法務上の問題を解説。多く具体的な事例を通じて、対象企業の内部管理体制や予算的制約等をふまえた生きた実務が理解できる1冊。
発行日：2018年9月5日　著者：柴田堅太郎 　出版社：中央経済社　単行本300ページ 

■柴田堅太郎 弁護士 プロフィール

1998年に慶応義塾大学法学部法律学科を卒業。安田火災海上保険（現損害保険ジャパン日本興亜）を経て、2001年に弁護士登録（第一東京弁護士会）、長谷川俊明法律事務所に入所。2006年ノースウエスタン大学法科大学院を卒業し、長島・大野・常松法律事務所に入所。2007年ニューヨーク州弁護士登録。2014年に独立し、柴田・鈴木・中田法律事務所を開設。
M＆A、組織再編、ベンチャーファイナンス、企業の支配権獲得紛争などのコーポレート案件を中心に企業法務全般を取り扱い、M&Aで手掛けたプロジェクト数は数十件に及ぶ。

大正時代の門間箪笥店

明治の時代から引き継がれる
伝統の仙台箪笥

―まずはじめに門間箪笥店についてお聞かせください。

門間氏：
1872年（明治5年）の創業なので147年ですね。仙台箪笥※の製造元としてスタートしています。初代と二代目は職人で、その頃は一人職人での分業による製造が当たり前でしたが、3代目のときに職人たちが自分で作った箪笥に誇りと責任を持てるよう、指物・塗のそれぞれの工程を一人の職人に任せ、自社工房で一棹まるごと作れる体制を整えて組織化したようです。

4代目が祖父、5代目が父親、6代目が母親、わたしで7代目ですね。

※仙台箪笥とは
発祥は諸説ありますが、伊達政宗公が仙台藩を収めていた時代に仙台藩の大工の棟梁であった梅村日向（ひゅうが）によって建具の一部として作られたのが始まりとも言われています。
仙台箪笥の特徴は指物・塗・金具の「三技一体（さんぎいったい）」による堅牢な美しさ。木地指物の側面には杉、前面は欅、引出し内部には吸湿性の高い杉や桐を使っています。湿気や乾燥による自然の“くるい”を防ぐため、木地には10年以上寝かせた素材を使用し、熟練の職人が一つ一つ、手で感触を確かめながら丁寧につくっていきます。塗りには日本の誇る岩手県浄法寺産の浄法寺漆を使用。全部で30工程ほどの塗り・磨きを重ね、顔が映るくらい磨き上げる「木地呂塗」の技法によって「鏡面仕上げ」で仕上げます。唐獅子や牡丹などの縁起物や家紋をモチーフとした金具は錆びが出ないよう、漆で焼き付けした後に取り付けます。こうして三つの技が重なり合って完成するのが「仙台箪笥」です。引用元：門間箪笥店HP http://sendai-monmaya.com/about/

美智子上皇后ご成婚の際に宮城県から献上した仙台箪笥

明治の創業から続く
伝統と歴史を守りたい

―事業を受け継ぐ（事業承継）にいたる背景を教えてください。

門間氏：
もともと受け継ごうと思っていました。ただ、箪笥の需要など時代の変化もあり、両親は継がないほうがよいのではないか、とも言っていましたが、自分でやってダメなら仕方ないけど、やってもいないのにこれまで歴史あるものを捨てるのはもったいないな、と。それに、工房もあるのでコンテンツとしては面白い。

そろそろ受け継ごうか、と思って前職の会社の退職準備をしていたところ、震災（2011年3月11日）が起きて、それからの世の中の動きがどうなるか全然分からなくなってしまい、一旦会社に残ろうと思ったんです。

ところが、震災から10日後、父親が心筋梗塞で急逝してしまいました。

一緒にやっていた母親が受け継ぐことになるわけですが、さすがに一人ではツライだろうと思い、再度退職の手続きをとって退職。受け継ぐためにいまの会社に入りました。そこから、2018年に母親から受け継いで今に至る流れです。

厳しい状況を目の当たりにし
箪笥依存からの脱却を決心

―会社に入られてからの気持ちはどのようなものでしたか？

門間氏：
予想以上に環境としてはしんどい状況だと認識しましたね。震災後だったので特に箪笥の直しの注文が多かったのですが、直しは箪笥を持っていないと成り立たない。

でも、結婚したら箪笥を贈る、とか慣習的なものもほぼ残っていないですし、ウォークインクローゼットなど住宅形態も変化していますから、箪笥を新たに買う機会は少なくなっている。

箪笥だけに依存しているのは危険だし、箪笥を買ってもらうにしても箪笥の魅力を分かってもらう機会を作らないといけない。なので、入社して半年ぐらいで家具を扱うことを決めました。ライトなラインナップもいれて、箪笥に触れてもらう機会も創れれば。

上質な無垢材にこだわった門間箪笥店の無垢材家具

門間箪笥店の無垢材家具は、ソファ、テーブル、テレビボードなどラインナップも豊富

―箪笥一本から家具への展開、大きな変化ですね。お母様や周囲からの拒絶感はなかったのでしょうか。

門間氏：
それはなかったですね。母親も特に何も言わなかった。「このままだと下がるだけだから、やりたいことやりなさい」というスタンス。だから、情のもつれ、みたいなものは一切なかったです。ただ、もしかしたらですけど、父親だったらまた違う反応だったかもしれないですね。

「形ではなく、技能の継承」にこだわる門間箪笥店の新たなデザイナーズブランド『monmaya+（モンマヤプラス）』

『monmaya+』のコンセプトは「技能×デザイン＝∞」。伝統技能のなかに斬新でクリエイティブなデザインが光る

日本が誇る職人の仕事を
世界へ、そして未来へ

―今後について考えていることはありますか？

門間氏：
企業理念を「仙台箪笥、そして、日本の職人仕事を通して世界中に豊かさと感動を創出する」としているのですが、日本の職人仕事を残す、世界に伝えたいと思っています。

日本でもそうですが、海外でも日本の職人技術への注目とリスペクトは強い。いま香港でテストマーケティングから入って、常設で展示場を構えてるのですが、反響は良いですし、アジアの市場は考えたいです。木の製品が好きだし、歴史も信頼になってます。中国4000年の歴史とかいうけれど、文化大革命で壊れてしまっているものも多くて、残っている歴史に対するリスペクトの強さを感じます。

日本でも海外でも、「いままで知らなかった」という人は必ずいるので、その職人仕事の魅力というものを伝えていきたいですね。

昔、自分の家の前に工房があって、そこで職人さんが働く姿があって、それが自分にとっての原風景なんです。その風景を未来に残していきたいと思っています。

monmaya STORE（モンマヤ ストア）　〒980-0804 仙台市青葉区大町1-2-1 1F　tel: 022-302-7527　ストアHP: https://monmaya-store.com/　門間箪笥店HP：http://sendai-monmaya.com/

インタビュー・執筆：株式会社事業承継通信社　柳 隆之

新卒で大手IT企業に就職。その後、2006年に大手情報サービス会社へ転職ののち、2015年より家業である和菓子屋へ戻り、修業をするとともに、新商品の開発や新たな販路の開拓を積極的におこなっている根本幸治氏。もともとは引き継ぐ意志はなかったようですが、承継を決めてから今にいたるまで、どんな物語があったのでしょうか？　そこには先代から引き継いできた家業ならではの想い、家業だからこその難しさも存在するように思います。創業者のお爺様の想い、お父様からの期待、お母様からの叱咤。さまざまな家族の想いが伺い知れるインタビューとなりました。

消えそうな灯を、自分で灯してみたい

―もともと家業を引き継ぐという意志はあったのでしょうか？

根本氏：
引き継ぐということはあまり考えていなかったですね。ただ漠然と「何か自分でやりたい」という思いはありました。

新卒から2社ほど経験しているんですが、2社目が販売促進のお手伝いをする仕事で、経営者と直接話せる機会が多くて。経営者と話しているうちに、何かやりたいという気分が盛り上がっていって。

会社に属して安定的に収入を得るというのも、もちろん選択肢としてはあるのですが、個人としては、一回自分で勝負してみたいという憧れがあって、それがどんどん強くなっていったんです。

それで管理職になって、ある程度の結果が残せたところで、区切りとして本格的に自分で商売する、独立することを考え始めました。会社は楽しかったし、その会社でいつまでも学ぼうと思えば学べるのでしょうが、キリがないですし、どこかで区切らなければと。

自分に足りないものは何かと考えても、いつまでもなくなるはずがない。それに、自分の身体を使ってやらなきゃいけないことも多いと思ったので、体力がある若いうちに始めなければならないとも思ってました。

―なるほど。自分でゼロから起業するなど、家業を引き継ぐ以外の選択肢はありましたか？

根本氏：
それもありましたが、ちょうど自分でやろうと思い立った頃に、実家の両親から「そろそろ店を閉める」「いよいよ引退することも視野に入れながらやっていこうと思う」という話を聞かされました。

自分の実家がなくなるということに寂しさが出てきて。

ーいざ目の前で・・・となるとやはり思うことがあったわけですね。

根本氏：
そうですね。僕、祖父のことが大好きなんですけども、もともと福島の出身らしいんですが、北海道、新潟と渡り歩いて戦後の焼け野原の東京に出てきて、修業して今のお店の基盤を作ったんです。
祖父が頑張って作り上げたものを父親が引き継いでここまでやってきて、自分の代でなくなってしまうのかと・・・。

「消えそうな灯を再度灯すことがもし自分に出来るのなら、こんなに楽しいことはない。」

そう思ったときに、独立した形というか、家族の因果とかに思い切って身を寄せてみたいと思ったんです。

それに、すでに事業が存在しているので、新たに初期投資が発生するわけではないですし。まったく学んだことがない業界でしたけど、学校に通いながらという方法もありますし。

日本で一番の和菓子屋になる

ーそうすると家業を引き継ぐにあたり、和菓子の勉強をしながら進めたわけですか？

根本氏：
会社を辞めてからは、店を手伝いつつ、夜間の和菓子の専門学校で2年間勉強しました。

ーそのときは、自分が引き継いだら何をしようか決めていたんですか？

根本氏：
はじめから特に何か具体的にやろうと決めていたことはなかったんですが、プロダクト（商品）は変えないといけないんだろうな、とは思っていました。というか、４Pでいえば、今のままだとほかのPを変えても意味がないだろうなと（笑）。

それに、製菓学校に通っている間は先生に聞けるじゃないですか、「こんなの作ったけどどうですか？」って。

日本の中でも屈指の腕を持っていて、知識も経験もある先生にみてもらえるチャンスなんて二度とない、と思って、とにかく学校にいるうちに新商品は作ろうと思ってましたね。

で、どんどん新しい商品を試すもんだから、親が怒ってしまって・・・。印刷物なども増えて、手間がかかって忙しくなってしまって。

いまでは通年で販売できる安定した商品が数点できて、新商品を創るという意味では多少安定はしましたけども、販路も増やしてるので忙しいには変わりないですね。

新商品「たらふくもなか」6個入り箱詰め 1350円（税込）/希少な北海道産白小豆を使った最中。お土産にも最適

どら焼き「錦どら（白）」 180円（税込）/「三同割」で焼いたしっとり、あっさりとした皮のどら焼き

ーなるほど。前のめり過ぎて、周囲がついて来られない状態ですかね。いまではご家族は納得されているんでしょうか？

根本氏：
納得していても不満だらけだと思います。2018年の6月から錦糸町の駅ビルにお店を出したので、より忙しくなってしまったので…。

店を引き継ぐときに、親にプレゼンをしたんです。

「日本で一番の和菓子屋になるつもりだから継ぎたい」ということと、「両親2人でやっていることが3人になるから楽をさせてあげられる」と。

両親は負担が緩和されるというところにすごく響いて、「それはありがたいね」って言ってくれてたんですけど・・・逆になってしまって。

ーしかも、手作りというのは労力がかかりますしね。

根本氏：
そうなんです。売上は数倍になったんですけど、手間も数倍になりますから。もちろん従業員も増やしていますが、前よりは忙しい。

吟味している暇はない

ー今後についてはどうでしょう？　いまあるものを安定的に継続する形ですか？

根本氏：
いえ、落ち着いてはいられないですね。会社として事業ドメインをかっちり決めた方がいいのかもしれないですが、今は可能性のあることをいろいろ試したいですし、「集中」と「選択」をするタイミングでもないと思っています。

ー今後、どんな新しいことを考えているんでしょうか？

根本氏：
たとえばいま考えてるのは、より多くの人に楽しんでもらうために、お土産などにも利用してもらえる「日持ちするお菓子」を生み出したい。

またそれとは別に、甘味処としてもっともっと地域に根差した形で、より作り立てのものをその場で食べてもらえないかとか。とにかく、やりたいことはたくさんありますね。

良いことなのか、悪いことなのか、吟味してる暇はないですし、とにかく進みたいと思っています。いつかどちらに舵を切るのか決めるときが来る。だから、それまではいろいろなことをちょっとずつスモールスタートしてみて、試しながら反響をみて、決めていきたいと思っています。

和菓子は日本を代表する文化

根本氏：
一方で、和菓子屋さんは昔から地域の文化、日本の文化を担ってきたところがあると思っていて。

地域の祝い事のために赤飯を炊いたりとか、お節句やお彼岸、年末年始など、日本人らしい暮らしをするための黒子として頑張ってきた側面があります。

自分自身もそこには誇りを持っていて、儲けだけではなく、コンビニやスーパーとは違う文化的な役割というのはやっぱり大切にしていきたいし、創っていきたい。

やりながら考えも変わるし、やりたいことも変わってくるかもしれませんが、一緒に働いている仲間を大切にしながら、出来ることに思いっきり取り組んでいきたいと思っています。

白樺　本店  〒130-0022 東京都墨田区江東橋2丁目8-11  tel: 03-3631-6255  HP: http://shirakaba.site/

インタビュー・執筆：株式会社事業承継通信社　柳 隆之

ご自身の代で、宴会場から結婚式場の運営へと事業を切り替えた株式会社五洲園の萩原会長。現在では代表者としては引退され、息子さんにその事業を承継されています。
結婚式披露宴を提供するという商品・サービスには、目に見える形がありません。事業の優位性をどう担保するのかを考えたとき、チャペルや庭などのハードもありますが、本質的には新郎新婦の気持ちを推し量り、そこをアレンジしていく「人」というソフトに集約されていく・・・ブライダル業界の事業承継というのは、目に見えない「思いの承継」に近いのかもしれません。ただ、目に見えないものだからこそ、伝えるのは非常に難しい。そこで今回は、そんな後継者に伝えるのが難しい「思いの承継」はどのようになされたのか、伝えたいけど伝えづらい「思い」にフォーカスしてお届けしたいと思います。

事業としてどう社会に役立っていくか

―会長の代に宴会からブライダルへと力の入れ方を変えたと伺いました。そこにはどんな背景があったのでしょうか？

萩原会長：
僕が43歳の時、息子が高校生ぐらいだけども、当時宴会場をやっていて。そのときにある人から「なんのために仕事してるんですか？」と言われて。

当時は、行きつくところは金のため、ぐらいにしか思わなかったんだけど、「社員を大事にしてますか？」と言われて。もちろん社員を大事にしているつもりだし、当然そう答えたら、今度は「社員は大事にされていると思ってますかね？」と。

その質問にガツーンと来て、給料は払ってるけれど、どうなんだろう。そのときに、自分が従業員の役に立てているのかを疑問に思ってしまったのと同じように、従業員も何かの役に立てているのか疑問に思ってるんじゃないかと思って。お金とかではなく、事業としてどう社会に役立つのかを本気で考え始めた。それで当時、世の中的に家族の絆とか団らんがなくなってるっていうのに気づいてね。結婚して子供ができたら責任をもって育てないといけない、家族を守らないといけない。だけど、現実はそうなっていない。結婚式っていうのは家族の始まりだし、そこに誓約があるわけだから。そういう誓約の場を大切にしたいと。

―なるほど。結婚式や披露宴の数時間がどうこうではなく、それをやる意味ですね。

萩原会長：
そう、たとえば犯罪をおかしたりする人がいるけれども、家族に迷惑をかけると思ったら、やらないでしょ。家族が自分のストッパーになるんだよ。

僕もお母さんが大好きなんだけど、お母さんが悲しむようなことはやらないと決めてる。

あと、結婚してから子育てが終わるまでの30年家族時間というものを考えていて、少なくともそれまでは結婚して3年、5年、10年後に誓約した式を再度やってもらいたい。結婚したときの気持ち、誓約したときの、自分たちの原点を思い出してほしい。昔は夫婦間の問題や家族の問題も仲人を介して乗り越えていたけども、いまは仲人がいないでしょ。その代わりを結婚式場がやればよいと思っているんだよね。

どう引き継ぐかより、後を継ぎたくなる会社を作る

―実際に息子さんに引き継ぐときには、どのような言葉をかけたんでしょうか？　いろいろとあると思いますが、一番の部分は。

萩原会長：
「社員さんを幸せにすること」ということだけだね。目の前の人、その人が関わる人をどう幸せにするか、っていうこと。

ブライダルに転じてから、営業利益が全然なくて、良いときでも3%ぐらいだったかな。そのうえ、新店にかけた借入が何億円もあって。週休2日も無理、ボーナスも出せないの。自分の思いに反して社員を大切にできてないわけ。

それで、ハウスウエディングの収益モデルならばもっと儲かるだろうし、社員を幸せにできるかもしれないと思ったんだね。ハウスウエディングに精通しているある人からの提案で、稼働率をどう上げるかという話を受けて、そのノウハウを実践してみたんだけども、経営的には正しいのかもしれないけど、1週間で3組を担当するような・・・あまりにも従業員が忙しくなってしまって。

お金は入るけど、働いている人が疲弊して、全然楽しそうじゃなくて、すぐに止めたね。人の役に立つためにやってるはずなのに、目の前で辛そうにしている人がいる。そんなのは続かないよ。

―目の前の儲けよりも、目の前にいる人の役に立つことを選択されたと。

萩原会長：
そりゃそうだよ。事業承継とかいうけど、どう引き継ぐかなんてのはどうでもいいんだよ。それよりも、後を継ぎたくなる会社を作らないといけない。社会の役に立っている会社で、続けたくなる会社。

だって、息子に引き継いだとして、息子が嫌々やってる会社なんて続くはずがないでしょ。

感謝、利他の精神、因は我なり

―確かに思いの部分は分かるんですが、それでは経営的には非効率なところもあると思います。成り立たない部分もあるのではないでしょうか？

萩原会長：
それは逆だね。従業員が疲弊する姿をみて、仕事は従業員ひとりにつき1週間に1組とか制限したりしたよ。そうなると、ひとり年間40組ぐらいしかできなくて儲けもない。でも、ひとりひとりに余裕ができて、改めて共通の思いに向き合えると、みんながひとつになって助け合いが始まって、結果、勝手に増えていった。それぞれがそれぞれの分身になっているような感覚だね。

そういう意味だと、たとえば、支配人の仕事っていうのは副支配人を支配人にすることであって、居座ることではない。そうやって今の役割に留まることなく、お互いに引き上げて繋いでいく、ということをしていったらいいんじゃないかな。

―哲学的な話になってきましたが、そこまで考えて動くというのは、一般的には非常に難しいと思うのですが、会長の原動力はどこにあるんですか？

萩原会長：
誰にでも迷いや間違いはあるけれど、人間は有限だし、人間は不完全だから。

経営者としてとかではなくて、人として、いずれ死ぬわけで、良い死に方をするには良い生き方が必要だと思う。それには努力しかない。だって仮に80歳まで生きるとして、だいたい30,000日ぐらいしかないわけでしょ。1日は86,400秒。限られた一生と、限られた毎日を生きてる。そういう限られた時間のなかで間違えるのは当然として、毎日生きられることに感謝して、どれだけ自分が頑張れるかってこと。

―ありがとうございます。何か研修を受けている気分になってきました（笑）。では、会長が大切にされている言葉、概念を教えていただけますか。

萩原会長：
これは、感謝、利他の精神、因は我なり、の３つだね。

今日生きていられる、ということに感謝して。今日も自分の身体と気持ちを他人や社会のために使えるということ。
で、何かがあったとしても、それは全部自分に原因がある。たとえば披露宴なんかで誰かに水をかけてしまったバイトがいたとして、誰が悪いのかって。それはバイトではなくて、トップが悪いわけ。

だって、たとえばそれが皇室のウエディングだったとしたら、同じようなマネジメントをしたのかっていう話で。皇室でも、他の人でも、結婚式にかける思いに差なんかないでしょ？　それなのに、そういう思いを伝えきれず、的確な指導をしなかったり、許される雰囲気を作ったりした自分が全部悪いのよ。他人を責めても仕方ない。全部自分に返ってくる。

―そういう会長自身の考えや思いを伝えるのは難しいと思うのですが、会長はどうやって伝播していったのですか？

萩原会長：
勉強会をやって注入していった。従業員にも関係業者にもやったね。

―時間と労力をかけて伝えているんですね。そういったトップの思いの強さに従業員が萎縮してしまったり、自発性がなくなったりするようなことはないのでしょうか？

萩原会長：
それも話してるよ。個人がこうしたら良いみたいなのは思ったら良いし、言ってほしい。

ただ、理想に一気に近づくような圧倒的な変化を意見すると、周囲とのギャップが受け入れられなくて、すぐには埋められないわけ。でもね、たとえばここにある机を毎日1ミリず動かしても誰も気づかないでしょ。だから、そういう小さい変化を積み重ねて、結果的に大きな変化をもたらしたらいいって。

「これまで」と「これから」のことを熱く語ってくださいました

社長はいつか死ぬけど、事業はお客さんのためにも続けないといけない。

―会長は現在、どのような関わり方をされているのでしょうか？　後継者にとってやりづらい部分もあるのかな、と。

萩原会長：
息子は若くして継いでるから、結構大変なことも多いと思うよ。でも、方法論には口出さないようにしてる。本質論は変えずに、方法論は全部変えろと言っている。現状否定から考えてもらって構わないと。

―そもそもの話になりますが、息子さんに承継するということは考えていたのでしょうか？　また息子さんにも伝えていたのでしょうか？

萩原会長：
引き継いで、とは一言も言ってないね。息子の人生だから。それなのに、大学生のときから結婚式場でアルバイトとして働いていたし、社会人になっても自ら飛び込んでいった。そんな姿を見て・・・でも、まぁ嬉しかったし、心強かったね。

―親子だからこその以心伝心みたいなものがあったのでしょうか。そんな息子さんに事業承継するなかで困ったことはありましたか？

萩原会長：
特にないけども、親子だからこそかもしれないけど、息子が話をきかない。笑

―それは良いことだと思いますよ。変化できるのも事業承継する意味だと思いますし、継続するには、ただ守るだけでなく時代に合わせた変化が必要だと思います。

萩原会長：
まぁそうだね。お客さんがいるということは事業の価値があるということだから。お客さんはどんどん変化していくからね。お客さんがいる限り、価値を提供できているということなんだよ。社長はいつか死ぬけど、事業はお客さんのためにも続けないといけない。
社長が死んだから終わりなんていう事業は意味がない。社長がどうこうとか関係ない。事業は、お客さんのためにあるべき。

まだ見ぬ自分との出会い

―代表者としては引退されたわけですが、個人として今後やりたいことや活動したいことなどはありますか？

萩原会長：
それは、曼荼羅チャートを使って考えてみた。子供と親族の幸せ、あ、それと妻か。笑

趣味は充実させていきたいのと、あとは役立つということでいえば、自分がこれまでに教えてもらったり、経験させてもらった哲学を伝播していけるようなことかな。

教えるというとおこがましいんだけど、会社と同じで繋げていくことが人生だと思ってるし、誰かの勉強の役に立ちたいね。

―教育の部分ですね。

萩原会長：
知らないことを知ることが勉強でしょ。結局、人生って、まだ見ぬ自分との出会いだから。

30歳のときと40歳のときの自分は違うし、40歳と50歳の自分は違う。

一方的に自分の経験や思いを教えるのではなくて、その人が持っている能力を育むことが重要がなんだと思う。誰にも素晴らしいところはあって、その素晴らしいところを伸ばす。短所なんて気にしなくてもいくらでも見えてしまうものだから、長所を見るようにする。愛の反対は無関心だとすれば、褒めるというのは関心がないと出来ないからね。そういう哲学を通して、人や社会の役に立てればいいね。

インタビュー・執筆：株式会社事業承継通信社　柳 隆之

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【事業承継事例：後継者の視点】結婚式場運営「株式会社五洲園」代表取締役社長 萩原隆史氏

今回は、およそ1年前に結婚式場運営の会社をお父様から引き継いだという株式会社五洲園の萩原隆史社長（38歳）にインタビューさせていただきました。
埼玉県、群馬県を中心に結婚式場を展開していますが、結婚式や披露宴の実施だけでなく、結婚によって作られた家族が幸せに続くことを応援し、サポートできる場所であることを模索し続けています。事業を引き継ぎ、時代により形を変えながらチャレンジを続けるなか、改めて見つめなおした原点、守るべきものと変えていかなければならないもの、そんな葛藤や思いを聞くことができました。
また事業承継したばかりではありますが、あえてご自身が次の世代にが事業を引き継ぐとしたら・・・という印象の部分もお話しいただきました。

承継時の思いー「創業からのことを知り、今ここに事業がある意味を考えた」

ーまずは、事業承継のきっかけや流れについて簡単に教えていただけますか？

萩原社長：
会長も高齢になったので、それがきっかけといえばきっかけです。近しい会計士が承継についてアドバイスをくれていたようで、承継自体は1年前ですが、10年前に群馬県前橋市に大型結婚式場を構えることが決まった段階から、価値が上がる前段階で株を一部渡してもらったり、別の結婚式場や宴会場と法人が別々であったものをひとつの法人に統合したり、事業のこれからのために計画的に準備は進めていました。

ー10年の間に、資産的なものだけでなく、ほかにはどのような引き継ぎがあったのでしょうか？

萩原社長：
取引先であったり、サービスにかける思いであったり、一緒に仕事をしながら受け継いでいった感じです。

ーそもそも引き継ぐということ以外の選択肢はご自身のなかにはなかったのですか？

萩原社長：
それはないですね。会長がどう思っていたかは分からないですが、長男でもありますし、もともといつかは継ぐものだと考えていました。10年前に戻ってくるまで、大学を卒業してから勉強のために外も見てみたいなと思って、いまの会社ではなく別の会社に入ったんですが、いずれは継ぐつもりでいましたから同じブライダル業界の会社で仕事をしていました。

ー事業を引き継いで社長になられたとき、改めて特別な思いはありましたか？

萩原社長：
引き継いだタイミングですごく、これまでのこと、先祖代々のことを考えたんです。創業自体は明治17年らしいんですが、当初、中山道の宿場町であった熊谷で旅籠のようなものを営んでいたんです。その後、交通網の整備があって、宿泊施設の必要性がなくなった頃から、料亭から料亭兼宴会場へ、そして宴会場へ、と変遷していって、会長の代に結婚式場がメインとなりました。
そういう原点やこれまでの歴史があって、それぞれの人がそれぞれの時代で変化しながら繋いできたということを改めて知ったときに、いまここに事業が存在する意味や、自分でも今後この事業をどうしていくべきなのかを改めて考えるようになりましたね。

事業に必要なものー「新郎新婦の一生に向き合う気持ち」

ーそこまでご自身でお調べになったんですね。いまはどのような思いを持たれているのでしょうか？

萩原社長：
そうですね、「結婚式をするだけでなく、結婚式をした人が戻ってこられる場所を作るんだ」ということをもともと共通の理念にしていて。新郎新婦が結婚して、家族を作って戻ってこられる場所であり続けるには、いつでもある場所でないといけない。結婚式をして終わり、ではないですからね。だから、結婚式場は「永続的な場所」でなければならないんです。当然、引き継がれたものを自分の代で終わらせるわけにはいかないですし、自分も引き継いだから安心ではなくて、今後自分が繋げていく立場になるわけですから、これからだという思いがあります。

ー事業承継が終わってひと段落ではない、次に向けてこれからだということですね。ちなみにこれからご自身が引き継ぐならどんな人がいいだろう…といったことは考えますか？

萩原社長：
うーん、絶対に引き継ぐタイミングがくるし、事業を永続させるという意味では、必ず誰かに引き継ぐことになるとは思いますけども。実感は今はないですね。
自分には子供がいますけど、まだ小さいですし、娘で。そうなったときに誰に引き継いでいくのか。自分はたとえば、娘の旦那さんに引き継いでもらうでも良いですが、旦那さんがOKするとも限らないですし、じゃあ全然見知らぬ人が引き継いでいけるのかというと、不安ではありますね。

ー確かに、代々継がれてきた思いの部分などはしっかり引き継げるのか・・・という不安はありますよね。

萩原社長：
そうですね。特に、わたしたちがやっているサービスというのは、目に見える形があるわけではなくて、ひと組ひと組の新郎新婦のこれまでの過去の思い出や歴史、それを支えてくれた家族のこと、これからのふたりの未来にかける思いを汲み取って提供していくわけですから、ひと組ひと組で内容が全く異なります。当然、そこにはサービスを提供する側の気持ちも強くなければやっていけないと思うんです。さらにそんなブライダル業界の中でも、わたしたちの会社は、結婚式や披露宴をするということだけでなく、その後の「戻ってこられる場所」にするという理念がありますから、結婚式、披露宴の数時間ではなくて、その新郎新婦の一生に向き合う気持ちがなければいけない。

ーそうすると、たとえば全く知らない第三者に引き継ぐというのは難しい選択でしょうか？

萩原社長：
分からないですけど。印象としては、たとえば外部に売り渡したときに、「戻ってこられる場所」という理念が理解されて全うされるかどうか分からないので、外部という選択はなかなか難しいでしょうね。そうなると社内しかないわけですが、社内で引き継げるという実感もまだ無いというのが正直なところで。育てていくということも含めて、これからです。あの、このように質問されて答えてみて分かったんですが、まだ全然次の引き継ぐということまでは・・・。

事業承継の印象ー「帳尻合わせは難しい」

ー今回、会長から事業を承継される中で問題はなかったのでしょうか？

萩原社長：
あまりないですね。弟、妹もいますが、結婚式運営に関与しない弟は一切の株を持たずに進められてますし、スムーズに進んでいるほうだと思いますよ。ただ、大きなモメごとはなかったんですが、会長のために働いていたようなベテランが辞めていったことはありましたね。自分は辞めてもらう気もなかったし、その人たちをどう生かしていくかを考えていたので、ショックはありました。10年間当たり前に一緒に働いていた仲間だったんですが、それは会長がいたからなのだと知りました。こういうことへの心構えはできていなかったかもしれないです。ただ、それも含めてこれからを作っていくステップだと思っています。

ー会長との現在の関係性はどうなんでしょうか？　事業に関わられることはありますか？

萩原社長：
関係は良好ですよ。もっと議論をしたいときもあるんですけど、おそらく子に言われると腹が立つんでしょうね。笑
話が中断したりするんですよ。あとは、自分のいま出来る役割として、会長をみていて、哲学的すぎて理解できない人がいるんじゃないかと思って。それをみんなが理解するためにどう伝えたらよいかというのは考えますね。

ー社長ご自身は引き継がれた側ですが、事業承継というものにはどんな印象をお持ちでしょうか？

萩原社長：
いろいろと質問に答えてみて改めて思うんですが、保険のようなもので、何かあってからでは遅いのかもしれませんね。後から帳尻合わせをするのは非常に難しい。早めに始めておいて、何かがあったときに迅速に対応できるようにするというのが必要なのだと思います。そういう意味では、自分は運よく会長が計画的に進めてくれていたので、何もトラブルはなかったですが。それは恵まれていますね。

これから自分がいざ事業承継を進めようと思っても、どうしていいか分からないと思います。初めてのことですし、逆戻りもできないし、自分だけの問題でもないですし。
なんか結婚式と似てますね。笑

インタビュー・執筆：株式会社事業承継通信社　柳 隆之

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